Процедуры анализа внешней среды

Основными конкурентами по сегментам рынка являются компании «Antal» и «Профиль», которые лидируют в рейтингах по закрытым вакансиям  с компенсацией до 60 тыс. руб., с компенсацией от 60 до 230 тыс. руб. и с компенсацией от 230 тыс. руб., что говорит об их работе с клиентами разного уровня доходов. [5]

Основными конкурентами по отраслевой специализации являются компания «Корнерстоун» (активно закрывает  вакансии в финансовом секторе, строительном комплексе, производстве потребительских товаров, в связи, телекоммуникации, высоких технологиях, топливно-энергетическом комплексе, металлургической промышленности на основание соответствующих рейтингов) и компания «Триолит» (активно закрывает вакансии строительном комплексе, производстве потребительских товаров, топливно-энергетическом комплексе, металлургической, химической и нефтехимической промышленности). АНКОР же занимает ведущие позиции только в финансовом секторе и торговле. [6]

По параметру  «каналы распределения и сбыта» все конкурирующие фирмы занимают приблизительно равное положение - их продукция представлена в крупных российских городах, а каналами сбыта являются офисы.

По географическому  распределению кадровый холдинг  АНКОР занимает лидирующее положение, его офисы представлены более чем в 30 городах России, второе место по охвату территории занимает компания Kelly Services, которая предоставляет свои услуги в 22 городах России.

АНКОР видит  свою миссию в том, чтобы способствовать успешному развитию бизнеса своих клиентов -- компаний, специализирующихся в различных секторах экономики -- оказывая услуги по подбору персонала и управлению кадровыми процессами одинаково высокого качества во всех странах своего присутствия. Компания содействует развитию потенциала кандидатов для достижения ими наилучших результатов, предоставляет сотрудникам возможности для достижения высот профессионализма и плодотворной работы в команде единомышленников.

Кадровый холдинг  АНКОР стремится:

- стать глобальным  кадровым оператором, расширяя присутствие в странах Европы и Азии;

- занимать не  менее 25% рынка подбора и лизинга  персонала во всех странах  присутствия;

- обладать глубокой  отраслевой специализацией во  всех значимых сегментах экономики  и пониманием бизнеса наших  клиентов;

- лидировать на каждой из территорий, где есть офис АНКОРа;

- обеспечить  клиенту взаимодействие с командой  профессионалов на каждой территории  работы АНКОРа. [1]

Глава 2 Анализ хозяйственного портфеля

2.1 Матрица Бостонской  консалтинговой группы

Проведём анализ портфеля услуг, предоставляемых кадровым холдингом АНКОР. Для этого составим матрицу «рост -- доля рынка» Бостонской консультационной группы.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) используется для анализа  актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В качестве основного  конкурента было выбрано кадровое агентство  «Antal». Это британское кадровое агентство  с многолетним опытом работы на российском рынке и на рынке Москвы. Компания Antal Russia, основанная в 1994 году, была важным звеном группы Antal International Group. В марте 2008 года компания вышла из состава Antal International чтобы стать российским самостоятельным агентством. [2]

Таблица 1

Объем реализации/доля рынка ООО «АНКОР» 

Услуги 

Объем реализации услуг, млн. руб. 

Доля рынка, %  

2008 год 

2009 год 

ООО «АНКОР» 

ООО «Антал»  

1. Рекрутмент 

909 

409 

15 

10  

2. Лизинговые  услуги 

2 198 

2 613 

19 

16  

3. Аналитические  исследования рынка труда и  заработных плат. 

2,456 

1,234 

5 

1  

4. Аутплейсмент 

0,567 

0,456 

4 

3  
 

По итогам 2009 года выручка холдинга АНКОР составила 3 112 млн. руб. [1] В таблице 2 приведём расчёт показателей для матрицы  БКГ.

Таблица 2

Расчёт показателей  для построения матрицы БКГ 

Показатели 

Рекрутмент 

Лизинговые услуги 

Аналитические исследования рынка труда и заработных плат 

Аутплейсмент  

1 

2 

3 

4  

Темпы роста  рынка 

0,450 

1,189 

0,502 

0,804  

Относительная доля рынка 

1,500 

1,188 

5,000 

1,333  

Доля продукции  в общем объёме реализации 

0,131 

0,840 

0,00039653 

0,00014653  
 

Построим матрицу  БКГ для ООО «АНКОР» (рис. 1). Диаметр  круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объёма конкретного вида продукции в общем объёме реализации предприятия.

По результатам  матрицы БКГ можно сделать  следующие выводы.

1. Услуги под  номерами 1, 2 (рекрутмент и лизинговые  услуги) относится к стратегии  «вопросительный знак», что означает  высокий темп роста, но низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в «звезду». Данный вид продукции занимает небольшую долю рынка, т.к. существует большее количество конкурентов именно среди данной услуги кадровых агентств, однако компания активно развивает и поддерживает этот вид деятельности. 

Размещено на http://www.allbest.ru/ 

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Матрица  БКГ для ООО «АНКОР»

К категории  «дойные коровы» («денежные мешки») принадлежат услуги под номером  3 (аналитические исследования рынка труда и заработных плат). Перечисленные услуги характеризуются низкими темпами роста и высокой долей рынка относительно выбранного конкурента. Однако, несмотря на то, что показатели данной услуги

2. столько высоки  ее доля в общем объёме реализации очень низкая, поэтому она не приносит компании ожидаемых доходов.

3. Услуги под  номером 4 (аутплейсмент) относятся  к категории «собаки». Для них  характерны низкий темп роста  и низкая доля рынка. Они  приносят агентству самую низкую долю прибыли. Это связано прежде всего с тем, что не все компании могут позволить себе внедрять данную услугу в условиях кризиса. Но для того, что бы данные услуги совсем не ушли с рынка, и произошел их переход в другую категорию услуг, руководству агентства необходимо уделять им очень большое внимание и прилагать усилия для поиска новых возможностей и пути развития представленных услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что компании не хватает «звезд», которые бы имели  высокий темп роста и занимали большую долю рынка, имеющаяся же «дойная корова» занимает слишком маленькую долю в общем объёме реализации, чтобы компания могла на нее опираться. ООО «АНКОР» также стоит уделять большее внимание такой услуги как аутплейсмент, а также развивать основные услуги, предоставляемые компанией (рекрутмент и лизинговые услуги).

2.2 Матрица Ансоффа

Чтобы завершить  анализ хозяйственного портфеля исследуемой  компании, составим матрицу Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица  имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора - товар и рынок - с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Исходя из объёмов  продаж, занимаемой доли на рынке и  величины спроса, ООО «АНКОР» рекомендуется применять следующие стратегии (табл. 3):

Стратегию совершенствования  деятельности целесообразно применять  для услуг «Аналитические исследования рынка труда и заработных плат» (№3) и «Аутплейсмент» (№4). Поскольку  данные услуги имеют самый низкий объём продаж из всех рассматриваемых, занимают наименьшую долю рынка, а также пользуются наименьшим спросом у клиентов компании (см. табл. 1). Данная стратегия поможет обеспечить эффективность деятельности, а значит, и увеличение доходов и прибыли компании за счёт изучения целевого рынка предприятия и разработки плана действий по продвижению данных услуг.

Таблица 3

Составление матрицы  Ансоффа для ООО «АНКОР» 

Имеющийся рынок 

Новый рынок  

Имеющийся товар 

Совершенствование деятельности 

Стратегия развития рынка  

Аналитические исследования рынка труда и заработных плат (№3), Аутплейсмент (№4) 

Рекрутмент (№1), Лизинговые услуги (№2)  

Новый товар 

Товарная экспансия 

Диверсификация  

- 

-  
 

Стратегию совершенствования  деятельности целесообразно применять для услуг «Аналитические исследования рынка труда и заработных плат» (№3) и «Аутплейсмент» (№4). Поскольку данные услуги имеют самый низкий объём продаж из всех рассматриваемых, занимают наименьшую долю рынка, а также пользуются наименьшим спросом у клиентов компании (см. табл. 1). Данная стратегия поможет обеспечить эффективность деятельности, а значит, и увеличение доходов и прибыли компании за счёт изучения целевого рынка предприятия и разработки плана действий по продвижению данных услуг.

Стратегию развития рынка или рыночной экспансии кадровому холдингу АНКОР целесообразно применять для рекрутмента (№1) и лизинговых услуг (№2). Это самые популярные, пользующиеся устойчиво высоким спросом услуги. Они имеют самые высокие объёмы продаж из всех рассматриваемых, а также занимают наибольшую долю рынка (см. табл. 1). Данная стратегия имеет своей целью поиск новых сегментов рынка для уже освоенных видов продукции, и поэтому доход будет обеспечиваться за счёт расширения отраслей специализации, поскольку компания занимает ведущие позиции только в финансовом секторе и торговле. Вследствие чего имеется множество неосвоенных отраслей, таких как строительный комплекс, производство, топливно-энергетический комплекс, фармацевтическая, пищевая, химическая, нефтехимическая промышленность и т.д.

стратегический  план холдинг swot

Глава 3. Процедуры  анализа внешней среды

3.1 Методика ПЭСТ

Для анализа  тенденций изменения внешней  среды фирмы мы используем технику  анализа ПЭСТ (СТЭП), которая поможет  более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемую нами компанию.

Для этого были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические  и природные факторы макросреды ООО «АНКОР» (табл. 4).

Таблица 4

Обобщение результатов  анализа для ООО «АНКОР» 

Факторы макросреды 

Характер влияния Степень влияния 

(-5) - (+5)  

Политические  факторы:    

1. политические  условия в различных регионах  и странах; 

положительное 

+1  

2. отношения  правительства с иностранными государствами. 

положительное 

+2  

Правовые факторы:    

1. совершенствование  законодательства, регулирующего предпринимательскую  деятельность; 

положительное 

+2  

2. повышение  требований со стороны государственных  учреждений, следящих за соблюдением законов; 

отрицательное 

-3  

3. изменения  в налоговом законодательстве.