Процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте

б) определение фактического положения дел (вычисление эффективности существующей системы с использованием выбранного функционала);

в) установление несоответствия между необходимым (желаемым) и фактическим состоянием дел и его оценка;

г) история возникновения  несоответствия и анализ причин ее возникновения (симптомы и тенденции);

3. Выбор и реализация направления решения проблемы:

а) структуризация проблемы (выделение подпроблем)

б) определение узких  мест в системе;

в) исследование альтернативы “совершенствование системы - создание новой системы”;

г) определение направлений  решения проблемы (выбор альтернатив);

д) оценка реализуемости  направлений решения проблемы;

е) сравнение альтернатив  и выбор эффективного направления;

ж) выделение этапов решения проблемы;

з) реализация выбранного направления;

и) проверка его эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Модель стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации. В целом модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

1. Проведение диагностики  внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический  анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии  организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий  основных подсистем организации  (бизнесов, структурных подразделений,  функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной  системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий  в единую общую стратегию. Формирование  целостной и всесторонней программы  конкретных действий на заданную  стратегическую перспективу. 

7. Реализация общей  стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг  в качестве комплексной координации  как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации. В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента – к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

 

2.1 Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа — определить и  понять возможности и угрозы, которые  могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT — анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Внешняя среда (окружение  бизнеса) состоит из двух частей:

— макросреда (отдаленное окружение);

— микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

В виду того, что число  возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST — анализ (political-logal — политико-правовые, economic — экономические, sociocultural — социокультурные, 

technological forces — технологические факторы).

Таблица 1

Основные направления анализа факторов макросреды

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика; - антимонопольное законодательство; - охрана природной  среды; - внешнеэкономическое законодательство; - политика к иностранному капиталу; - профсоюзы и т.д.	Экономические факторы: - тенденции валового  национального продукта; - стадия делового цикла; - курсы национальных  валют; - уровень инфляции; - контроль цен и  заработной платы; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика и т.д.
Социокультурные факторы: - демографическая структура; - стиль жизни, обычаи; - социальная мобильность; - активность потребителей  и т.д.	Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты и  т.д.

 

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и  анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность  ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа  заинтересованных в деятельности организации  групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов (табл.2).

Таблица 2

Критерии оценки деятельности организации со стороны

заинтересованных групп

Группы	Критерии оценки
Потребители	Соотношение потребительских  свойств и цены товара, доступность  товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость  ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление
Правительство	Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности профессионального  роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения  на рынки, конкурентные преимущества, инновации
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие  на природную среду

 

Для осуществления обобщенного SWOT — анализа строятся матрицы  позиционирования возможностей и угроз (таблицы 3).

Таблица 3

Матрица позиционирования возможностей

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии  ресурсов
Средняя	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии  ресурсов	Не рассматривать
Низкая	Реализовывать при наличии  ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

 

В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень  влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках — вероятность возникновения соответствующей ситуации. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 4

Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкое
Высокая	Немедленное устранение	Немедленное устранение	Вторая   очередь устранения	Следить, готовиться к  устранению
Средняя	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к  устранению	Мониторинг ситуации
Низкая	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к  устранению	Мониторинг ситуации	Мониторинг ситуации

 

В столбцах матрицы угроз  отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.

 

2.2 Анализ внутренней среды организации

Современная организация  — сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе  вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное  внутреннее разделение — это выделение  в организации структурных подразделений  и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые — это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное  состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ  отдельных бизнесов организации;

2. Стратегический анализ  функциональных подсистем;

3. Стратегический анализ  основных структурных подразделений;

4. Стратегический анализ  всех бизнес — процессов организации.

Данной структуре стратегического  анализа внутренней среды организации  соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации  и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации  — SWOT — подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и  слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW — подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа  внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.