Проблемы современного менеджмента в России

     Одним из важных показателей финансового  состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под  которой понимают способность предприятия расплатиться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности осуществляется с помощью коэффициентов ликвидности (табл. 1.). 
 
 
 

     Таблица 1

     Коэффициенты  ликвидности и платежеспособности

 

      Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса, то есть отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. По данным таблицы 1. этот коэффициент в начале анализируемого периода составлял 1,68 а в конце повысился до 2,32.

      Повышение коэффициента абсолютной ликвидности  обусловлено увеличением денежных средств на расчетном с одной  стороны и уменьшением кредиторской задолженности с другой стороны. Нормативное значение этого коэффициента - 2. Таким образом, предприятие погасить свои обязательства в срочном порядке сможет.

     Немаловажное  значение имеет показатель платежеспособности, который показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости прочих элементов оборотных средств. При этом необходимо учитывать, что фактический коэффициент платежеспособности был выше нормативного.

     В общем случае нормальными считаются  значения этого показателя, находящиеся  в пределах от 2 до 3. Поэтому за 2009 год и произошло увеличение этого показателя с 1,51 до 2,08. Следовательно, можно говорить о невысоком финансовом риске, по своевременной оплате предприятием задолженностей в полном объеме.

     На  снижении риска финансовых затруднений  в будущие периоды указывает значения показателей таких как так называемых коэффициентов автономии и обеспеченности запасов собственными источниками. 

     Таблица 2.

     Обеспеченность  собственными источниками

 

     Из  таблицы видно, что предприятие не может обеспечить необходимые запасы собственными источниками. Это свидетельствует о не совсем сбалансированном финансовом управлении предприятием. 

2.3 Недостатки  в системе управления «ОАО «Стройинвест»

     На  данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

     Для предприятия важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

     Существующая  же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

     Понимая, что от эффективности структурных подразделения будет зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство ряд производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.

     Реализация  принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:

1. открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.
2. регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;
3. предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.

     На заводе существует должность директора по производству и экономике и должность директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.

     Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

     У директора же по финансам, по сути, нет  никакой возможности влиять на процесс  производства продукции. Налицо наличие  громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.

     Отсюда, слабая достоверность и роль финансового  планирования, которое является необходимым  условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

     Слабость  системы сбыта.

     1. В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

     2. Во внешней деятельности ориентация и, как результат, большая зависимость от одного крупного партнера. Отсутствие вариантов в принятии решения.

     3. Отсутствие системы поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.

     4. Низкая квалификация кадров в системе сбыта.

     Кадровая политика.

     Недостатки  кадровой политики видны не только на примере системы сбыта, но и  практически во всех подразделениях, использующий высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать. Существует проблема отсутствия работающей системы подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств, представляются автору необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, конструкторов выливаются в гораздо большие суммы. 
 
 
 

Глава 3. Совершенствование системы управления в ОАО «Стройинвест»

     На  уровне предприятия безусловно необходимо в самые кратчайшие сроки осуществить  следующие мероприятия.

     1. В целях усиления финансовых рычагов управления, децентрализовать руководство производством и экономикой и централизовать руководство экономикой и финансами.

     В настоящее время сложилась ситуация, в которой доходы и расходы  Акционерного общества в большей  степени складывается из совокупности аварийных действий направленных на решение задач, требующих безотлагательного решения.

     Однако  рыночные условия работы предприятия, предъявляют высокие требования к уровню хозяйственного руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как коньюктуры спроса на продукцию ОАО «Стройинвест», так и предложения на товарно-материальные ресурсы, потребляемые в производстве.

     Данная  задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков Акционерного общества, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех уровнях производства.

     Экономически  обоснованный расчет финансового плана  служит одним из обязательных условий  выполнения задач по улучшению хозяйственного руководства, повышению объемов и рентабельности выпускаемой продукции, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как предприятия в целом, так и каждого его работника.

     Цели, которые должна достичь система  четкого и своевременного производственно - финансового планирования можно сформулировать следующим образом:

     обеспечение ритмичности производства;

     оптимальная ценовая политика по продукции, производимой предприятием;

     удешевление затрат по приобретаемым материалам и кооперированным изделиям через  включение механизмов вексельного обращения, оптимизации закупаемым партий, снижения затрат по командировочным и другим накладным расходам.

     удешевление заемных финансовых средств, привлекаемых предприятием;

     увеличение  доходности свободных денежных средств, остающихся в распоряжении предприятия.

     2. Немаловажно также совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижение затрат по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждение рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.

     3. Одним из направлений повышения эффективности производства автору представляется ликвидация нерентабельных производств, распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей.

     Это поможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизить издержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению и затраты на управление этими объектами хозяйствования).

     4. Проведение более агрессивной маркетинговой политики.

     По  наблюдательной технике, учитывая низкую покупательную способность отечественного потребителя, я бы рекомендовал ориентироваться на внешний рынок.

     5.Острым  вопросом выживаемости предприятия  является подготовка к производству  и выпуск новой современной  техники. Без этого решение проблемы выживаемости предприятия является бесперспективным.

     Необходимо выделение средств на закупку необходимого оборудования, и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.