Проблемы современного менеджмента в России

      Некоторые оценки ученых говорят, что "критическая  масса" руководителей, менеджеров, способных преобразовать облик нашей экономики и наших предприятий в соответствие с современными требованиями, должна составить не менее 3.0 млн. специалистов. Однако это оценка сомнительна, поскольку ее приводят специалисты, заинтересованные в учебном процессе – увеличении количества студентов по данной специальности. В тоже время, исторический опыт показывает, что численное увеличение управления в России приводит к обратным результатам.  

1.3.4 Российский менеджмент в глобализирующей экономике

      Особо стоит выделить проблему современного менеджмента в России, связанную  с механизмом глобализации. В последние годы в мире произошли огромные изменения. Они касаются не только всех сторон внутренней жизни стран, но и мирового порядка. При этом наблюдается нарастание темпов происходящих перемен. Еще недавно очень модная «регионализация» перерастает в «глобализацию» и становится всего лишь составной частью процесса изменений в мире. Да и сама глобализация в последнее время необычайно ускорилась и практически вышла из-под всякого контроля.

      В столь сложной, быстро меняющейся реальности, все труднее жить и действовать. Все сложнее принимать правильные решения, последствия которых могут  повлиять не только на шансы индивидов, но и целых обществ. Большинство стран мира борется с экономическими и социальными проблемами.

      Перед лицом кардинальных изменений стоят  сама система либерального капитализма  и его основная, и одновременно подверженная наибольшей угрозе опора, – средний класс.

      Сегодня уже очевидно, что в России стандартные подходы к управлению экономикой и интеграция в мировой рынок не гарантируют ускоренного роста. Нужны неординарные подходы к менеджменту на всех уровнях, тщательно продуманный стратегический план развития и конкретные цели. Удвоение ВВП и борьбу с бедностью можно считать частными, хотя и важными задачами. Стратегические цели развития предполагают максимальное привлечение инструментов системного, комплексного, трансформационного, иерархического, целевого подходов к повышению конкурентоспособности отечественной экономики, реформирование отраслевой структуры, формирование общественных институтов, в частности социального партнерства. Экономический же рост, измеряемый темпами прироста ВВП, достигается сегодня не столько за счет качественных изменений и инновационного развития, а скорее благодаря экстенсивному росту, необузданной эксплуатации природных и трудовых ресурсов, что в стратегическом периоде, несомненно, приведет к целому ряду новых проблем.

      В теории мировой экономики принято  считать, что стабильное развитие характеризуется  такой трансформацией экономических систем, которая в долгосрочной перспективе приведет к более высоким темпам роста в сравнении с другими экономическими системами, находящимися в сопоставимых условиях. И в первую очередь при этом система управления должна быть нацелена на формирование будущего (включая новые технологии, новые управленческие услуги, развитие трудового потенциала — человеческого капитала и т.д.), то есть основана на постоянном самосовершенствовании, для чего прежде всего, нужен эффективный менеджмент: гибкая внутренняя структура системы, легко адаптируемая к внешней среде, современная, оптимальная информационная система.

      Доказано, что уровень экономического развития управленческих систем в будущем  наиболее тесно связан с развитием  человеческого капитала и инновационно-инвестиционной деятельности системы.

      Наукой  и практикой менеджмента доказано, что развитие современных экономических  систем всех уровней связано с  информационными, коммуникационными  и прочими современными управленческими  технологиями, предполагается, что  и их доля будет расти высокими темпами.

      Реализация  стратегии развития менеджмента  в глобализирующейся экономике  требует особого подхода в  России к региональному и муниципальному менеджменту в силу наличия целого ряда специфических проблем.

      Очевидно, что довольно сложная ситуация в нашей стране сложилась и на микроуровне, поскольку одновременный переход к рынку и глобальной информационной экономике затрудняет принятие долгосрочных инвестиционных решений большинством предприятий.

      В условиях высокой внутренней неопределенности и благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры частные инвесторы вкладывают средства в краткосрочные, быстроокупаемые проекты, как-то: торговля, финансовая сфера, а также в надежные активы, в частности в недвижимость. Эти решения бизнеса усугубляют несбалансированность экономики страны.

      Из-за невостребованности квалифицированных  кадров в большинстве секторов экономики, отсутствия конкурсных условий занятия  должностей и несоответствия вузовской  подготовки кадров спросу на рынке  труда ухудшается и качество человеческого капитала. В создавшейся ситуации развитие человеческого капитала как одной из основных составляющих эффективного менеджмента вряд ли сможет стать основным стратегическим фактором повышения конкурентоспособности российской экономики.

      Возрастание значимости нематериальных ресурсов и  информационных технологий стимулирует  развитие гибкой организационной структуры. Компании нацеливаются на прибыль в  широком смысле, они заинтересованы в поддержании социальной справедливости, по крайней мере, в рамках своего предприятия.

      Сохранение  конкурентоспособности требует  высокой скорости коммуникаций, что  невозможно без максимального участия  сотрудников и их заинтересованности в результатах своей деятельности. Предприятия вынуждены тратить  все больше средств на обучение и переподготовку персонала, формирование собственных культурных ценностей.

        Думается, что причинами отставания  российских компаний от зарубежных  конкурентов по эффективности  управления являются не только, отсталые технологические уклады, но и отсутствие прозрачности бизнеса, недооценка роли постоянного развития и повышения качества всех своих подсистем.

1.3.5 Проблема  взаимодействия топ-менеджмента  и владельца компании в России

      Особенность российской экономики - частые конфликты  между владельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к замене последних. Результат - владелец теряет ценного специалиста, что отражается на эффективности работы компании. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в разном понимании стратегического управления компанией. Это обстоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции менеджеров не реализуются.

      Суть  разногласий заключается в том, что собственник хочет получения  прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели. Классический менеджер — это управленец, который работает по заданному четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях, замечают эксперты, оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу «предпринимателя», то есть меняет направление своих усилий в зависимости от изменений на нестабильном рынке, также компании вынуждены подстраиваться под изменения в законодательной базе, смены политического курса и т.п. Таким образом, у средней компании нет жесткой стратегии. В этих условиях менеджер - управленец не знает будущего и не может разрабатывать планы своих действий по заданной «генеральной линией» компании, поскольку она просто отсутствует. Управленец в компании работает по принципу: появилась проблема – решили. В этих условиях менеджер должен быть предпринимателем – в каждый момент приспосабливаться к внешним условиям, а не строить стратегических планов.

      В западных странах компании существуют по-другому. Есть разработанная стратегия, учтены основные параметры — возможные риски, динамика цен и т.д.

      Незначительные  вариации на рынке в сторону «быстрых денег», не являются причиной делать «резкие  повороты», так как коммерческая выгода компании основывается на стратегическом поведении для достижения конкретной цели - достижения стратегических заранее выставленных параметров. Это говорит о том, что выгоднее стратегические приобретения, незначительные потери возможной «быстрой» выгоды окупаются приверженностью выбранному основному направлению.

В такой  компании менеджер чувствует себя комфортно, его действия ясны, прогнозируемы, ожидания оправдываются.

      В классическом понимании менеджмента  управление бизнесом построено на следовании стратегии. Предпринимательский подход — это российская специфика, которая естественным образом сформировалась в 90-тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена умение ориентироваться на обширном бизнес-пространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть предпринимателем, было главным в экономике страны и в процветании бизнесмена. Сейчас это время проходит, российским компаниям, чтобы иметь возможность общаться со своими зарубежными партнерами, российским компаниям нужно перенимать западный опыт управления, соответствующий современному развитию российской экономики.

      Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) российские компании переняли, реальные способы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами. Это особенность  среднего бизнеса России. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, в стратегическом плане проиграет управленцу – стратегу.

      Однако  современный менеджер часто вступает в конфликт с собственником компании. Кажется, что сиюминутная прибыль важнее стратегического планирования. Эксперты относят это на счет общую невысокую культуру управления в России. За рубежом такая ситуация невозможна по определению.

      Теперь  еще о российских особенностях. У  собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возможность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник. Нередко менеджер имеет высокую степень ответственности, но не имеет ключевых полномочий, серьезно зависит от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в состав входят «люди директора», которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, при этом конкретных управленческих решений не выполняют.

      В России при этом существует дефицит на рынке топ-менеджеров, спрос превышает предложение. Это в первую очередь административный директор, директор по информационным системам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер, региональный менеджер по продажам. Это при том, что топ-менеджеры имеют значительные заработные платы. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ управления ОАО «Стройинвест»

2.1 Краткая  характеристика предприятия

     Предприятие является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, расчетный  счет и иные счета в банках России, гербовую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственный товарный знак предприятия и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

     Основные  целью и задачей предприятия  являются:

• получение максимальной прибыли в интересах акционеров предприятия на основе улучшение качества выпускаемой продукции и снижение затрат на ее производство;
• участие в социально-значимых программах города и района;
• обеспечение рабочими местами населения;
• покрытие спроса населения на вид товаров, изготавливаемых предприятием

     Основные  виды деятельности:

• разработка, производство и реализация продукции специального назначения, товаров народного потребления;
• проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ и оказание услуг промышленного и непромышленного характера
• оптовая и розничная торговля
• транспортные перевозки

2.2 Анализ  систем управления ОАО «Стройинвест»

     Целью анализа является оценка реализации основных стратегических целей компании и выявлении проблем, с которыми сталкивается менеджмент компании в процессе их достижения.

• анализ существующей системы долгосрочного (стратегические планы и концепция развития компании) и оперативного планирования (оценка бюджетной структуры, составление бюджета, качество и своевременность формирования основных и операционных бюджетов, консалтинг в принятии управленческих решений);
• анализ действующей организационной структуры (эффективность достижения поставленных целей через действующую организационную структуру);
• анализ существующей системы управленческого учета (реализации функции контроля хозяйственной деятельности центров финансовой ответственности и соответствия их функционирования стратегический целям компании, информативность и оперативность предоставления управленческой отчетности);
• оценка существующих стандартов и алгоритмов проведения анализа финансово- хозяйственной деятельности компании.