Проблемы мотивации труда в условиях рыночной экономики

министерство  образования и науки российской федерации

Санкт- петербургская государственная  академия сервиса и экономики 

Институт  государственного и муниципального управления

 Кафедра  государственного  и муниципального  управления 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

На тему ; » Проблемы мотивации труда   в условиях рыночной экономики» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                        Выполнил Р.Ю. Богданов

                                                                                        Студент 3-го курса

                                                                                        Заочного отделения 608-у 
 
 
 
 

Андреаполь

2006 год,

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 

1. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 

1.1. Планирование  потребности в трудовых ресурсах 

1.2. Набор 

1.3. Отбор  кадров

1 Определение заработной платы и льгот. 

2. РАЗВИТИЕ  ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 

2.1.. Профессиональная  ориентация и адаптация в коллективе 

2.2. Подготовка  кадров 

2.3. Оценка результатов деятельности 

2.4. Подготовка  руководящих кадров 

2.5.Управлениепродвижениемпослужбе 

3. ГIОВЬ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ 

3.1. Удовлетворение  работника своим трудом 

3.2.Совершенствование  организации труда 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ  
 
 
 
 
 

Введение

Организация не может существовать без людей. Без них она также не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми  ресурсами является одним из важнейших  аспектов теории и практики управления.

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов - кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование  ресурсов.

2. Набор  персонала.

З. Отбор.

4. Определение заработной платы и льгот.

5. Профориентация  и адаптация.

6. Обучение.

7. Оценка  трудовой деятельности.

8. Повышение,  понижение; перевод, увольнение.

9. Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе. 
 

1 ГЛАВА  ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении  целей своей организации руководство  должно таюке определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

ГIланиро8ание людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1 Оценка  наличных ресурсов.

2. Оценка  будущих потребностей.

а. Разработка программы удовлетворения будущих  потребностей.

1) Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации следует начать с  оценки их наличия Руководство  должно определить, сколько ч  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо  этого, руководство должно оценить  и качество труда своих работников. Некоторые компании разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

2) Следующим  этапом планирования является  прогнозирование численности персонала необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Например, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние  на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

З)Определив  свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу удовлетворения потребностей Потребности — это цель, программа -средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях  знать, какие задачи они будут  выполнять во время работы и како личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является нитью управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назi- зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и тп. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Сна должна ращ5абатываться по всем должностям и специальностям

организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и тд.

1.2.I

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей ме наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам Внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном Внутри

- своей организации Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакаi с приглаШением квалифицированных

работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления  до того как будут рассматриваться  заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Одна  из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего  «выгоднее продать» свою компанию Он может завысить положительные моменты  или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожидание при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

1.3. Отбор  кадров

На этом этапе при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев  выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой Жо а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а таюке совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.