Природа конфликта в организации

                Некоторые типы организационных  структур и отношений как бы  способствуют конфликту, возникающему  из взаимозависимости задач. Обсуждая  межгрупповой конфликт, мы привели  пример конфликта между линейным  и штабным персоналом. Причиной  такого конфликта будет взаимозависимость  производственных отноше­ний. С  одной стороны, линейный персонал  зависит от штабного, потому что  нужда­ется в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал  зависит от линейного, так как  нуждается в его поддержке  в тот момент, когда выясняет  неполад­ки в производственном  процессе или когда выступает  в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении  своих рекомендаций обычно зависит  от ли­нейного.

                Определенные типы организационных  структур также увеличивают возмож­ность  конфликта. Такая возможность  возрастает при матричной структуре  органи­зации, где умышленно нарушается  принцип единоначалия. Возможность  конфликта также велика в функциональных  структурах, поскольку каждая крупная  функция уделяет внимание в  основном своей собственной области  специализации. В органи­зациях,  ще основой организационной схемы  являются отделы (по каким бы  призна­кам они ни создавались:  продуктовому, потребительскому или  территориальному), руководители взаимозависимых  подразделений подчиняются одному  общему на­чальству более высокого  уровня, тем самым, уменьшая возможность  конфликта, который возникает  по чисто структурным причинам.

                РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность  конфликта увеличивается по мере  того, как организации становятся  более специализированными и  разбиваются на подразделе­ния. Это происходит потому, что специализированные  подразделения сами форму­лируют  свои цели и могут уделять  большее внимание их достижению, чем целей всей организации.  Например, отдел сбыта может настаивать  на производстве как можно  более разнообразной продукции  и  ее разновидностей, потому  что это повышает их конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта.  Однако, цели производствен­ного  подразделения, выраженные в категориях  затраты-эффективность выполнить  легче, если номенклатура продукции  менее разнообразна. Аналогичным  образом, отдел снабжения может  захотеть закупить большие объемы  сырья и материалов, чтобы снизить  среднюю себестоимость единицы  продукции. С другой стороны,  фи­нансовый отдел может захотеть  воспользоваться деньгами, взятыми  под товарно-ма­териальные запасы  и инвестировать их, чтобы увеличить  общий доход на инвестированный  капитал.

                РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И  ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то  ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо  того, чтобы объективно оценить  ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтер­нативы  и аспекты ситуации, которые, по  их мнению, благоприятны для их  группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена  в исследовании, где руководи­телей  отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами  попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой  может справиться только его  функциональное подразделение.

                Различия в ценностях — весьма  распространенная причина конфликта.  Напри­мер, подчиненный может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в  то время как руководитель  может полагать, что подчиненный  имеет право выражать свое  мнение только тогда, когда  его спрашивают, и беспрекословно  делая то, что ему говорят. Высокообразованный  персонал отдела исследований  и разработок ценит свободу  и независимость. Если же их  начальник считает необходимым  пристально следить за работой  своих подчиненных, различия в  ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в  университетах между факультетами, ориентированными на образование  (бизнес и техника). Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между  административным персоналом, который  стремится к эффективности и  рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью  является качество оказываемой  больным помощи.

                РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ  И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия  также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Вам,  конечно, встречались люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовы  оспаривать каждое слово. И  вот такие ершистые личности  создают вокруг себя атмосферу,  чреватую конфликтом. Исследования  показывают, что люди с чертами  характера, которые делают их  в высшей степени авторитарными,  догматичными, безразличными к такому  понятию как самоуважение, скорее  вступают в конфликт. Другие исследования  показали, что различия в жизненном  опыте, ценностях, обра­зовании, стаже, возрасте и социальных  характеристиках уменьшают степень  взаи­мопонимания и сотрудничества  между представителями различных  подразделений.

                НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информа­ции  является как причиной, так и  следствием конфликта. Она может  действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам  или группе понять ситуацию  или точки зрения других. Если  руководство не может довести  до сведения подчинен­ных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана  не «выжимать соки» из рабочих,  а увеличить прибыль компании  и ее положение среди конкурентов,  подчиненные могут отреагировать  таким образом, что замедлят  темп работы. Другие распространенные  проблемы передачи информации, вызывающие  конфликт, — неоднозначные критерии  качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы  могут воз­никать или усугубляться  из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения  подчиненных точное описание  должностных обязанностей.

Последствия конфликта

                ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.  Имеется семь функцио­нальных  последствий конфликта. Одно из  них заключается в том, что  проблема может быть решена  таким путем, который приемлем  для всех сторон, и в результате  люди больше будут чувствовать  свою причастность к решению  этой проблемы. Это, в свою очередь,  сводит к минимуму или совсем  устраняет трудности в осуществлении  решений — враждебность, несправедливость  и вынужденность поступать против  воли. Другое функциональное последствие  состоит в том, что стороны  будут больше расположены к  сотрудничеству, а не к антагонизму  в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

                Конфликт может также уменьшить  возможности группового мышления  и синд­рома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они счита­ют, противоречат  идеям их руководителей. Это  может улучшить качество процесса  принятия решений, так как дополнительные  идеи и «диагноз» ситуации  ведут к лучшему ее пониманию;  симптомы отделяются от причин  и разрабатываются доба­вочные  альтернативы и критерии их  оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще  до того, как решение начнет  выполняться.

                ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ  КОНФЛИКТА. Если не найти эф­фективного  способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  две* функциональные последствия,  т.е. условия, которые мешают  достижению целей.

                1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

                2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

                3. Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации.

                4. Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных.

                5. Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами

                6. Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.

                7. Смещение акцента: придание  большего значения «победе» в  конфликте, чем | решению реальной  проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ  СИТУАЦИЕЙ

            Существуют несколько эффективных  способов управления конфликтной  ситуа­цией. Их можно разделить  на две категории: структурные  и межличностные.

                Как мы уже говорили, руководителям  не следует считать причиной  конфликтных ситуаций простое  различие в характерах. Конечно,  это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то  конкретном случае, но оно —  лишь один из факто­ров, которые  могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фак­тических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы

            ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ  КОНФЛИКТА — это разъяснение  требований к работе, использование  координа­ционных и интеграционных  механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений.

                РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управле­ния,  предотвращающих дисфункциональный  конфликт, — разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов,  который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает  различную информацию, система полномочий  и ответственности, а также  четко определены политика, процедуры  и правила. При­чем, руководитель  уясняет все эти вопросы не  для себя, а с тем, чтобы его  подчинен­ные хорошо поняла, чего  ждут от них в каждой данной  ситуации.

                КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления  конфликтной ситуацией — это  применение координационного механиз­ма. Один из самых распространенных  механизмов — цепь команд. Как  еще давно отмечал Вебер и  представители административной  школы, установление иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  людей, принятие решений и информа­ционные  потоки внутри организации. Если  два или более подчиненных  имеют раз­ногласия по какому-то  вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип единоначалия облег­чает  использование иерархии для управления  конфликтной ситуацией, так как  под­чиненный прекрасно знает,  чьим решениям он должен подчиняться.  В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих  связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что организации, ко­торые поддерживали  нужный для них уровень интеграции, добились большей эффек­тивности, чем те, которые не сделали  этого . Например, компания, где назрел  конфликт между взаимозависимыми  подразделениями — отделом сбыта  и производ­ственным отделом  — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую  объемы заказов и продаж. Эта  служба осуществляла связь между  отделом сбыта и производством  и решала такие вопросы, как  требования к сбыту, загрузка  производственных мощностей, ценообразование  и графики поставок.

                ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один  структурный метод управления  кон­фликтной ситуацией. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или  более сотрудников, групп или  отделов. Идея, которая заложена  в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на  достижение общей цели.

                Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой,  следует сформулировать цели  для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности.  Аналогичным образом, установление  четко сформулированных целей  для всей орга­низации в целом  также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие  всей организации, а не только  их собст­венной функциональной  области. Изложение высших принципов  (ценностей) орга­низации, как это  сделала компания «Эппл», раскрывает  содержание комплексных целей.  Компания старается уменьшить  возможности конфликта, изла­гая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей  слаженности в деятельности всего  персонала.