Рассмотрим  её более подробно.

     Степень повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

     Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими или  тактическими.

     Сфера воздействия. Результат решения  может сказаться на каком –  либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

     Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В  то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут  быть удалены на несколько лет.

     Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

     Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

       Например, при составлении графика  ремонтного обслуживания оборудования  начальник цеха может исходить  из норматива, требующего определённого  соотношения между количеством  оборудования и обслуживающим  персоналом. Если в цехе имеется  50 единиц оборудования, а норматив  обслуживания составляет 10 единиц  на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь  пять ремонтников. 

       Точно так же, когда финансовый  менеджер принимает решение об  инвестировании свободных средств  в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

       Формализация принятия решений  повышает эффективность управления  в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени:  не нужно заново разрабатывать  решение каждый раз, когда возникает  соответствующая ситуация. Поэтому  руководство организаций часто  формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,  инструкции и нормативы.

       В то же время в процессе  управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные  ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному  решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные  способности, талант и личная  инициатива менеджеров.

       Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в  процессе их разработки, как проявление  личной инициативы, так и применение  формальной процедуры. 

2. Методы принятия решений.

     Количество  критериев выбора.

       Если выбор наилучшей альтернативы  производится только по одному  критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным.  И наоборот, когда выбранная альтернатива  должна удовлетворять одновременно  нескольким критериям, решение  будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. 
 

     Форма принятия решений.

       Лицом, осуществляющим выбор из  имеющихся альтернатив окончательного  решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно  единоличным. Однако в современной  практике менеджмента всё чаще  встречаются сложные ситуации  и проблемы, решение которых требует  всестороннего, комплексного анализа,  т.е. участия группы менеджеров  и специалистов. Такие групповые,  или коллективные, решения называются  коллегиальными. Усиление профессионализации  и углубление специализации управления  приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия  решений. 

       Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и  законодательно отнесены к группе  коллегиальных. Так, например, определённые  решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении  прибыли и убытков, совершении  крупных сделок, избрании руководящих  органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции  общего собрания акционеров. Коллегиальная  форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления  и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует  грубым ошибкам и злоупотреблениям  и повышает обоснованность выбора.

     Способ  фиксации решения.

       По этому признаку управленческие  решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого  либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные  ( не имеющие документальной формы,  устные ).

       Большинство решений в аппарате  управления оформляется документально,  однако мелкие, несущественные решения,  а также решения, принятые в  чрезвычайных, острых, не терпящих  промедления ситуациях, могут  и не фиксироваться документально. 

     Характер  использованной информации.

       В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие  решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в  условиях риска или неопределённости).

     Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому  рассмотрим их более подробно. 

     1. Детерминированные и вероятностные  решения.

       Детерминированные решения принимаются  в условиях определённости, когда  руководитель располагает практически  полной и достоверной информацией  в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных  вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице.  Принимая решение о запуске  в производство определённого  изделия, руководитель может точно  определить уровень издержек  производства, так как ставки  арендной платы, стоимость материалов  и рабочей силы могут быть  рассчитаны довольно точно.

       Анализ управленческих решений  в условиях определенности это  самый простой случай: известно  количество возможных ситуаций (вариантов)  и их исходы. Нужно выбрать  один из возможных вариантов  . Степень сложности процедуры  выбора в данном случае определяется  лишь количеством альтернативных  вариантов .

       Однако лишь немногие решения  принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений  являются вероятностными.

     Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости.

       К решениям принимаемых в условиях  риска, относят такие, результаты  которых не являются определёнными,  но вероятность каждого результата  известна. Вероятность определяется  как степень возможности свершения  данного события и изменяется  от 0 до 1. Сумма вероятностей всех  альтернатив должна быть равна  единице. Вероятность можно определить  математическими методами на  основе статистического анализа  опытных данных. Например, компании  по страхованию жизни на основе  анализа демографических данных  могут с высокой степенью точности  прогнозировать уровень смертности  в определённых возрастных категориях  и на этой базе определять  страховые тарифы и объем страховых  взносов, позволяющих выплачивать  страховые премии и получать  прибыль. Такая вероятность, рассчитанная  на основе информации, позволяющей  сделать статистически достоверный  прогноз, называется объективной.

       В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких  ситуациях руководителям помогает  опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

       Анализ и принятие решений  в условиях риска встречается  на практике наиболее часто.  Здесь пользуются вероятностным  подходом , предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение  им вероятностей . При этом пользуются:

       а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна  0.5 ) ;

       б) предыдущими распределениями  вероятностей ( например, из выборочных  обследований или статистики  предшествующих периодов известна  вероятность появления бракованной  детали ) ;

       в) субъективными оценками, сделанными  аналитиком самостоятельно либо  с привлечением группы экспертов. 

       Решение принимается в условиях  неопределённости, когда из-за недостатка  информации невозможно количественно  оценить вероятность его возможных  результатов. Это довольно часто  встречается при решении новых,  нетипичных проблем, когда требующие  учёта факторы настолько новы  и/или сложны, что о них невозможно  получить достаточно информации. Неопределённость характерна и  для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро  меняющихся ситуациях. В итоге  вероятность определённой альтернативы  невозможно оценить с достаточной  степенью достоверности.

       Сталкиваясь с неопределённостью,  управляющий может использовать  две основные возможности:

      1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

      2) когда не хватает времени  и / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию. 
 

     V. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

      1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи  М.К. Искусство управления. - Лениздат, 1992.

      2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник  для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки  и биржи", 1994.

      3. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 1997.-344с.

      4. Майталь Ш. Экономика для  менеджеров. - М.:"Дело",1996.-416с.

      5. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.- 384с.

      6. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов  С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и  статистика, 1993.

      7. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь  к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1992.

      8. В. Хойер. Как делать бизнес  в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.

      9. Современный менеджмент: принципы  и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992.

      10. Организация, планирование, управление  деятельностью промышленных предприятий: