Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

     Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, пытаясь получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим удается уменьшить новизну  и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или  интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.

     Таким образом, существуют определенные пределы  для рационального принятия решений  отчасти потому, что никто не знает, что ожидает его в будущем, и будут ли в результате правильными  принятые решения. Кроме того, многие решения включают так много переменных факторов, что невозможно, даже при наличии совершенных информационных систем, их полностью постичь, и поэтому никто не может осознавать все возможные последствия. Самое большое, что могут менеджеры сделать, так это принять самое логичное решение, какое только они могут, основываясь на не совсем отвечающей требованиям информации и своей способности ее использовать. Правда системные методы и инструменты принятия решений все время улучшаются, но соответствие следует проводить между стоимостью принятия наилучших решений и объемом затраченного времени и усилий по сравнению с удовлетворительными решениями, которые будут адекватно обслуживать потребности организации.

     Разработка  и принятие управленческих решений  в условиях неопределенности - это  ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что не представляется возможным оценить вероятности  исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому  применяют другие критерии:

     • максимин (максимизация минимальной  прибыли);

     • минамакс (минимизация максимальных потерь);

     • максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

     Условия риска:

     Более типичная ситуация возникает, когда  менеджеры не могут полностью  быть уверенными в результатах решений, но они устанавливают обоснованные приемлемые вероятности. Это известно как одно из условий риска, когда  менеджеры могут определять в  пределах ограниченных параметров результаты различного возможного для них выбора. Они могут сделать выбор в  зависимости от того, какой результат  более желателен для них.

     К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1, сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

     По  результатам исследования методологических основ принятия решения в условиях неопределенности сделаем некоторые  выводы. Существует довольно распространенная классификация разновидностей неопределенности, каждая из которых требует применения особых методов принятия решений. Наибольшая сложность возникает при наличии  в практике руководителя нестохастической неопределенности. В этом случае возникает  масса проблем, связанных с неожиданностью результатов. В целом неопределенность – это негативное явление, которое  следует или минимизировать, или  избегать вообще. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     КЛЮЧЕВЫЕ  СЛОВА

1. Неопределенность – 90;
2. Условие – 56;
3. Результат – 51;
4. Ситуация – 50;
5. Риск – 40;
6. Информация – 29
7. Управленческие решения – 22;
8. Оценка – 22;
9. Выбор – 21;
10. Методы – 14;
11. Среда – 14;
12. Альтернатива – 13;
13. Процесс – 12;
14. Технология – 8;
15. Реализация – 6;