Принятие решений

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………. 3

1.Стратегия организации……………………………………………………….. 5

2.Стратегические цели. Дерево целей………………………………………. …9

3.Стратегические решения…………………………………………………... ...12

Заключение…………………………………………………………………….. 21

Литература……………………………………………………………………... 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Все предприятия и организации  нуждаются в наличии ясного осознания  причин своего существования, основной цели существования, основных задач  и путей достижения своих целей  и задач. Стратегия рассматривает  наиболее долговременные организационные  причины, цели, решения и действия. Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие  сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия  определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе  и те, в которых оно конкурирует  с другими.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегия - это последовательность действий для достижения определённых показателей предприятия.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности  хорошего разработчика стратегий и  умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия  компании и чем более умело  он используется, тем выше вероятность  того, что компания достигнет хороших  результатов в работе. Эффективное  использование эффективной стратегии - это испытанный рецепт успеха в  бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Принятие решения –  выбор действий, направленных на решение  проблемы или извлечения выгоды из представившейся возможности. Процесс  принятия решений довольно точно  отражает реально существующие проблемы, отношения и связи, сложившиеся  в организации, а непрерывная  последовательность принимаемых решений  характеризует непрерывность процесса управления. Поэтому понимание природы  принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве  управления.

 

Цель курсовой работы :

1. Определение сущности стратегии и этапов ее разработки;
2. Изучить процесс выбора целей организации и путей их достижения;
3. Понять природу принятия решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. С. О. строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям С. О. - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических, инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы. С. О. - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности - стратегического управления.

Хотя стратегический подход к развитию организации наблюдался еще в 20 - 30-х гг., понятие С. О. прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг. В этот период под С. О. подразумевались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков. Широкое использование стратегического выбора при планировании развития организации совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. С. О. уже трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке.

А. Чендлер мл. определяет С. О. как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей». Именно в С. О он видит источник создания системы управления и организационной структуры. Формирование долгосрочных стратегий он связывает, с одной стороны, с переходом производственных организаций к массовому производству, новым массовым технологиям и образованием национального рынка, а с другой - с появлением нового типа управленца в организации - менеджера-профессионала, который, будучи заинтересован в эффективной деятельности организации, создает современные долгосрочные стратегии. Считая, что целью развития любой коммерческой организации, действующей в динамичной рыночной среде, является создание в конечном счете крупной, многосекционной, диверсифицированной и конкурентоспособной организации, А. Чендлер мл. в то же время отмечает возможность выбора различных путей реализации этой цели, относительную свободу выбора менеджером организационной стратегии. Он выделяет две принципиально различные стратегии: оборонительную, ориентированную на защиту ранее достигнутых позиций на рынке и слияние с организациями поставщиков и потребителей; позитивную, направленную на укрупнение организации и формирование многосекционной структуры путем увеличения выпуска разнообразной продукции или оказания услуг.

Проблема формирования организационной стратегии в зависимости от условий функционирования организации отражена в работах Дж. Томпсона, который считал, что С. О. должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды. Он выделил три типа координационных технологий: технологии с длительными связями; технологии со средними связями ; технологии с короткими и обратными связями. Каждому типу зависимостей соответствует свой оптимальный тип стратегии развития организации: присоединение к организации других организаций, от которых она находится в зависимости; расширение числа клиентов; навязывание клиенту своих правил поведения. Кроме того, Дж. Томпсон, проанализировав логику подготовки стратегии, отметил снижение роли рационального компонента по мере возрастания фактора неопределенности (см. Ситуационная матрица формирования стратегии Дж. Томпсона).

В современных рациональных версиях организационно-управленческой теории С. О. рассматривается обычно как основное средство организационного развития. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом. Его сторонники трактуют С. О. как установленную на определенный период совокупность ориентиров , направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложной организации. Сознательный выбор ориентиров и направлений должен обеспечить высокую конкурентоспособность, укрепление позиций на рынке и повышение способности к выживанию организации, действующей в условиях динамичной внешней среды. Характеризуя функцию, выполняемую С. О., большинство специалистов связывают ее с обеспечением долгосрочного конкурентного преимущества фирмы на рынке.

Существуют и более  сложные представления о функции С. О. Так, К. Н. Эндрюс считает, что она определяет характер деловой активности, тип экономической и социальной организации, а также объем вклада, предоставляемый акционерам, служащим, потребителям, местному населению. Формирование стратегии фирмы, планирование и осуществление деятельности на этой основе реализуются в условиях ограниченных ресурсов, неустойчивых технологий, динамичного перенасыщенного и сегментированного рынка, высокой конкуренции.

В современной организационной  науке стратегии классифицируются по разным основаниям. Так, в большинстве крупных западных организаций, построенных по принципу акционерных компаний, С. О. подразделяется на: главную, или корпоративную, ориентированную на обеспечение долгосрочного преимущества фирмы над конкурентами и точно определяющую ее цели и средства их достижения; вспомогательную, или деловую; функциональную. Две последние стратегии подчинены главной  С. О. рассматривается одновременно как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и ориентиры не будут достигнуты.

По мнению большинства специалистов, формирование и реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой. Основной акцент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегментов рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ

Стратегические  цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед  ее структурными подразделениями, перед  конкретными исполнителями. Цели в  отличие от целевых установок  отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также  иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять  условиям:

• Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
• Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
• Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
• Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
• Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
• Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
• Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия - это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии - компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

В соответствии с  методологией Системы сбалансированных показателей стратегические цели разбиваются  на четыре блока:

• Финансы
• Клиенты
• Бизнес-процессы
• Рост и обучение

 

Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:

• Рост доходов

Компания может  добиться роста доходов, развивая отношения  с клиентами, понижая издержки и  повышая производительность.

Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и  показатели предполагаемого предложения  потребительной ценности.

Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»:

• Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой
• Увеличение клиентской базы

 

Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество  стратегических целей в блоке  «Бизнес-процессы». Укажем некоторые:

• Своевременная доставка товаров, материалов поставщиками
• Снижение издержек производства
• Повышение эффективности технологических процессов
• Улучшение качества производства
• Своевременная доставка до клиентов

Для реализации всех указанных стратегических целей  в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы»  необходимо постоянное обучение сотрудников  предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и  процессом доставки необходимо для  сохранения клиентской базы. Привлечение  клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность  знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать  предложение ценности и успешно  провести сделку требует навыков, которым  необходимо обучать.

После того, как  все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя  стратегическую цель своего подразделения  на тактические цели своих подчиненных.  Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели каждого конкретного сотрудника.