Принципы управления оптовой продажей товаров

     1.2. Особенности управления персоналом в инновационных организациях.

     Персонал  является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

     Противоречия  между массовым традиционным производством  и непреложностью инновационного развития особенно обостряются при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношений к человеческому ресурсу.

     До  последнего времени само понятие "управление персоналом" вообще отсутствовало  в управленческой практике. Несмотря на то, что каждая организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, выполняющий функции планирования трудовых ресурсов, приема и увольнения кадров, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров[4,с. 311]. Однако эти традиционные службы организационно не связаны с подразделениями организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и т.д.

     Традиционные  службы управления персоналом не обладают профессионализмом и организационным статусом для обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных системах. Поэтому задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений, управления конфликтами и стрессами, учета профессиональных особенностей и социально-психологической адаптации работников, управления трудовой мотивацией и т.д. отделами кадровой работы вообще не решались. В инновационных коллективах они решаются инновационным менеджером, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами.

     Как известно, управление трудовыми ресурсами  включает функции планирования, отбора и перемещения персонала, а также оценки трудовой деятельности, определения размера заработной платы, разработки системы поощрений и льгот. Руководство трудовыми ресурсами включает систему профориентации и адаптации, обучения, продвижения, понижения и увольнения кадров. На рисунке схематически изображены этапы управления трудовыми ресурсами.

     

     Рис. 1.Этапы управления трудовыми ресурсами

     Значительное  отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.

     Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

     Многие  зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность — со своевременностью принимаемых решений.

     Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество остальных управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их. «Главными элементами системы управления персоналом являются:

     - наем работников;

     - индивидуальные цели;

     - развитие персонала;

     - оценивание персонала;

     - мотивация персонала»[2, с. 45].

     Специалисты отмечают, что управление персоналом в инновационной организации  имеет ряд особенностей. К ним  относится:

     1) новизна и сложность работ  участников инновационного процесса;

     2) широкий диапазон характеристик  личности творческих работников;

     3) высокий риск инвестирования  и неопределенности конечных  результатов деятельности;

     4) слабое информационное обеспечение инновационного процесса;

     5) высокая доля банкротств венчурного  бизнеса;

     6) неопределенность параметров организации  труда;

     7) большая текучесть кадров среди  научных работников и специалистов;

     8) возможность получения большого  дохода в случае успеха;

     9) возможность реализации высших потребностей – вплоть до самоактуализации.

     При рассмотрении проблем и факторов интенсификации научной деятельности специалисты, выделяют три группы работников, исходя из деления их по типам мотивации. К работникам первой группы социолог В.А. Ядов относит подлинных энтузиастов, ученых классического типа, для которых процесс познания представляет самоценность и способ самореализации («романтики» науки).

     Другая (наиболее распространенная) группа включает профессиональных и компетентных работников, трезво смотрящих на жизнь и организацию науки, ее роли в обществе. Они реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Эта преимущественно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности.

     Третья  группа научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, обеспокоенных достижением высокого положения в официальной структуре. Хотя это не предосудительно, но известно множество примеров извращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, причем использованию совершенно «вненаучных» методов достижения личных целей.

     Резкое  изменение экономической ситуации в России повлияло на систему ценностей. Возникновение новых возможностей привело к увеличению роли денег, а это повлияло на совокупность мотивационных  установок ученых. На первый план у многих из них вышли материальные потребности, при этом профессиональные интересы переместились на второй план.

     Роль  денег возросла еще и потому, что  значительному числу научных  работников России сегодня не удается  реализовать даже их физиологические потребности, сфера науки испытывает те же деформации, что и общество в целом. В российской науке в настоящее время отсутствует средний класс: есть группа благополучных ученых (по экспертным оценкам, не более 10% от общего числа занятых в этой сфере) – научно-административная элита с развитыми внутренними и международными контактами, и огромный слой ученых (не очень «рыночных» специальностей), работающих на грани нищеты.

     Зарубежные  специалисты отмечают: материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей. Поэтому во многих наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Европы начинает активно использоваться американский опыт разграничения научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы карьеры персонала с соответствующими системами окладов. Ряд отечественных ученых считает4, что в инновационном менеджменте следует заниматься персональным менеджментом (вместо «управления персоналом»).

     Персонал  инновационных организаций можно  классифицировать по следующим четырем группам:

     1) научные работники (включая ученых  научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования), а также научно-руководящий персонал;

     2) научно-технический и научно-вспомогательный  персонал;

     3) производственный персонал;

     4) административно-хозяйственный персонал.

     Б. Твисс отмечает, что «любые попытки  привести в соответствие творческие способности работников и характер задач, которые им надлежит решать, будут мало полезными, если нет средств для оценки отдельных специалистов. Однако, несмотря на трудности, научные исследования все-таки могут оказать некоторую помощь в определении отдельных характеристик, которых можно ожидать у творческих людей». 

     1.3. Мотивация персонала в инновационных организациях.

     В инновационных организациях возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится само регулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей. Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов и групп следует отличать от внешних побуждений - стимулов, воздействия объективных условий. Стимулы становятся мотивами, если они отвечают потребности индивида.

     Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки  зрения мотивации творчества.

     «Мотивация  творчества основана на следующих стимулах:

     • биологических;

     • экономических;

     • социально-психологических;

     • идеальных»[3, с. 154].

     Биологические стимулы творчества на уровне личности – это желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации –  это уже экономия ресурсов.

     Биологический стимул на уровне личности имеет большое  значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления – небольшие модификационные  внутрипроизводственные инновации, такие  как усовершенствование средств  труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

     «Экономические  стимулы – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное  время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям»[4, с. 33].