Принципы мотивации управленческого персонала

   Теория  Мак Клелланда

   Приверженцы это теории выделяли три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и причастности.

   Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Потребность в причастности реализуется через установление хороших отношений с окружающими, получение их поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действие.

   Теория  Герцберга

   Согласно  этой теории потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

   Гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление  у них чувства неудовлетворенности  деятельностью и ее условиями. Для  стимулирования, как считал Герцберг,  необходимо включение мотивационных  факторов, т.е. руководитель должен сначала  снять имеющую место неудовлетворенность  в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.

   Не  смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который  совершили содержательные концепции  в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым  можно отнести:

• игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей;
• недооценка индивидуальности человеческой деятельности;
• невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

   Эти недостатки, которые неизбежно заключали  в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные  модели, названные процессуальными. [9]

   В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

   Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и модель Портера-Лоулера.

   Теория  ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

   Теория  справедливости Дж. Адамса является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основными постулатами является следующие:

• люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
• неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
• в следствие выше сказанного люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

   То  есть, работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

   Еще одной процессуальной схемой мотивации  является модель Портера-Лоулера.  Данная модель содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Элементы теории ожидания проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение  по  поводу правильности и неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Из этого следует, что именно результативность труда является причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

   Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выготский, А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов.

   Они исследовали проблемы психологии в  педиатрической деятельности, производственные проблемы не рассматривали. По этой причине  их работы не получили дальнейшего  развития. [8]

   Таким образом, мы выявили общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления.  

3. Современный этап развития практики управления персоналом

   Современный этап развития практики управления персоналом в мире характеризуется бурным ростом интереса к проблемам мотивации  трудового поведения.

     Готовых рецептов, к сожалению,  не существует. Поэтому нужно  принять к сведению возможные  меры «воздействия» на персонал, проанализировать их по отношению  к своей компании и действовать  на основании выводов, полученных  из этого анализа. Возможно, тогда  решение будет оптимальным для  данной конкретной компании.

   В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы  стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование  в виде денежных бонусов и высоких  зарплат, но и неэкономические способы  стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические  меры.

   Сегодня компании стараются делать акцент на внутреннюю коммуникацию. Проводилось исследование, результаты которого показали, что сотрудники в основном хотят быть информированы, вовлечены в принятие каких-либо решений. 

   Роль  нематериальной мотивации в управлении персоналом в кризисное время возрастает. И дело не только в том, что денег стало меньше. Сотрудники нуждаются в моральной поддержке.

   Проблема  заключается в том, что в условиях окружающей нестабильности и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях персонал оказался демотивирован. Нужно  гарантировать сотруднику занятость  и возможность заработать деньги даже в условиях изменения системы  стимулирования труда. Добиться понимания  сотрудником того, что именно от результатов его труда зависит  будущее компании, реально проявлять  нематериальную заботу о хороших  сотрудниках, следить за психологическим  климатом. Кроме того, в большинстве компаний считают, что нематериальная мотивация сейчас экономичнее и при этом эффективнее. В условиях кризиса многие компании вызываются проводить корпоративные праздники. Однако для удержания и мотивации сотрудников необходимо продолжать мероприятия, укрепляющие корпоративную культуру.

   Нематериальная  стимуляция независимо от мотивации  сотрудника сегодня  играет положительную  роль. Во время общей нервозности  и напряженности сотрудник ощущает  поддержку, чувствует, что его ценят  и берегут. Это будет укреплять  лояльность сотрудника и тем самым  повысит эффективность его работы.

   Помимо  нематериальной мотивации существуют и другие способы повысить эффективность  работы персонала. В розничном бизнесе  это могут быть не фиксированные  зарплаты, а зарплаты с бонусной частью.

   К повышению эффективности ведет  правильная постановка целей и задач. Необходимо  уделять большое внимание тому, чтобы на каждый год у сотрудника были поставлены цели.

   Значительным  потенциалом продуктивности взгляд  обладает принцип подхода к изучению и совершенствованию функции  трудовой мотивации с позиций теории социального обмена. Применительно к стимулированию использование этого принципа позволяет выявить обменную мотивационную логику опережающей и подкрепляющей, а также промежуточных форм организации стимулирования, которая дает возможность в зависимости от необходимости плавно переводить опережающее стимулирование в подкрепляющее, и наоборот.

   Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

   Типовыми  являются следующие стимулы:  повышение  в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

   Несомненным фактором мотивации труда персонала  государственной службы выступает  проведение аттестации и государственного квалификационного экзамена.

   Аттестация  призвана способствовать совершенствованию  деятельности государственного органа по подбору, повышению квалификации и расстановке государственных  служащих, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности, а также решению вопроса  о присвоении государственному служащему  очередного квалификационного разряда (классного чина).

   Эффективным инструментом стимулирования производительного  труда государственных служащих может быть  практика установления надбавок к должностным окладам  за особые условия государственной  службы. Такая надбавка устанавливается  при выполнении государственным  служащим особых поручений, особо важных, сложных заданий, при работе в  условиях чрезвычайного положения  и в других условиях, отличающихся от обычных условий государственной  службы. [9, 16]

   Таким образом, в контексте широкой  задачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигается  производственный результат, какие  последствия примененные средства мотивации имеют для динамики качеств персонала. Ибо разные средства мотивации оставляют различный  след в личности человека. Поэтому  каждый руководитель не только организует производство для своих потребителей какой-то профильной продукции или  услуги, но также попутно производит и продукцию особого рода —  те или иные психологические, социальные и трудовые качества персонала.  
 
 
 

  Заключение

   Активизация деятельности персонала современного  предприятия  является одной из важнейших функций менеджмента.

   Использование различных форм и методов стимулирования позволит  сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к  эффективной  деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию,  но  и развитию предприятия.  Поэтому  хозяйственная  деятельность  предприятия  во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой  работы на предприятии.

   Таким образом, успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно  и  точно было  проанализировано  реальное  состояние   дел   в   области   управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение  таких  условий хозяйствования,  при  которых  работники   получают   реальную   возможность проявить свою инициативу и чтобы эти  условия  пробудили  у  них  интерес  к трудовой  деятельности.  Нельзя  экономить  на  заработной   плате   хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно  для  продолжительной работы  в  ней.   Низшие   потребности   также   обязательно   должны   быть удовлетворены, особенно, когда они связаны с такими  высшими  потребностями, как уважение и признание, которые в настоящее время  базируются  на  размере оклада.