Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Какие основные выводы можно сделать из этого?

А3.6. Резюме

В этой главе мы рассмотрели  проведение SWOT-анализа для каждого  рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем  он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции  фирмы. Сильные и слабые стороны  рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под  решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Контрольный список: сильные и  слабые стороны, возможности  и угрозы  
Рекомендуем прочесть и заполнить следующий контрольный список.

1. Что вы должны  узнать 
Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них.

Если вы еще не собрали  необходимую для этого информацию, мы настойчиво советуем вернуться к  этой главе при первой же возможности  и уж точно до того, как выбирать целевые сегменты и составлять стратегии  позиционирования.

2. Должна быть заполнена  таблица 
Отметьте свой прогресс: заполнили ли вы таблицу?

А 3.1: SWOT-анализ

Будьте готовы к  тому, что к таблице придется вернуться, если/когда появится дополнительная информация.

3. Собрана информация 
Для данной главы необходимы следующие виды информации. Укажите, в какой стадии сбора соответствующих сведений вы находитесь.

ЭЛЕМЕНТЫ  ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ 
Маркетинг  
Инжиниринг и разработка продукта 
Оперативная деятельность  
Персонал 
Менеджмент  
Ресурсы компании 
Прочее

ЭЛЕМЕНТЫ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 
Законодательные силы 
Регулирующие силы  
Политические силы 
Общественные (культурные) силы  
Экономические силы 
Технологические силы 
Конкуренция Влияние и власть поставщиков  
Покупательная способность потребителей  
Прочее

6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ  КОМПАНИИ

6.1. Цель анализа

Отраслевой  и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного  анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком  окружении. Он должен ответить на следующие  вопросы: 
- как хорошо работает используемая ныне стратегия? 
- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами? 
- может ли компания конкурировать по стоимости? 
- насколько сильны конкурентные позиции компании? 
- какие стратегические действия создают лицо компании?

6.2. Оценка применяемой  стратегии

Содержание  стратегии компании одиночного бизнеса  отражено на рис.4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания: 
- низкоценового лидерства, 
- отличий от соперников, 
- фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб  рынка. Следует исследовать вспомогательные  стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние  действия компании, которые интегрируются  в стратегию фирмы и могут  обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее  очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения: 
- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой, 
- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками, 
- каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций, 
- какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая  не требует радикальных изменений.

6.3. SWOT-анализ

SWOT - это  акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 6.1

Для стратегической перспективы компании особенно значимы  сильные стороны, так как они  являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться  достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия  требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия  должна быть хорошо приспособлена к  тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных  преимуществ компании. Это важно  для формирования стратегии, так  как: 
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, 
- создают конкурентные преимущества на рынке, 
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли  и компании. Превалирующие и вновь  возникающие благоприятные возможности  в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие  вопросы:

- использует  ли компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества  в своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

- являются ли  слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции и/или  они не дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки,  исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные  обстоятельства дают компании  реальные шансы на успех при  использовании ее квалификации  и доступа к ресурсам? Заметим:  Благоприятные возможности без  способов их реализации - иллюзия.  Сильные и слабые стороны фирмы  делают ее лучше или хуже  приспособленной к использованию  благоприятных возможностей, чем  у других фирм.

- Какие угрозы  должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

6.4. Стратегический стоимостный  анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению  к конкурентам. Особенно это относится  к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном  случае компании вынуждены не отставать  от соперников, иначе они рискуют  потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться: 
- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д. 
- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования, 
- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д. 
- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют, 
- разницей в транспортных расходах, 
- разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический  стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции  фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости  от сырья до цены конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области  в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих  фирм: область снабжения, передовые  части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность  в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью востановления конкурентоспособности.

Таблица 6.2

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Когда стоимостные  пробелы лежат в основном в  задней части цепи, фирма может  использовать шесть стратегических действий: 
- добиваться более благоприятных цен у поставщиков, 
- работать с поставщиками с целью снижения их издержек, 
- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,  
- попытаться использовать более дешевые заменители, 
- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами, 
- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия: 
- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения, 
- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции, 
- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности  по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть  возможность следующих действий: 
- ревизия внутренних статей бюджета; 
- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования; 
- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой; 
- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений; 
- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование; 
- модификация продукции с целью снижения ее стоимости; 
- балансировка больших внутрених издержек экономией в передней и задней частях цепи.