Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Применение SWOT-анализа при  разработке стратегии  фирмы 

Токарев Владимир 
Русский менеджмент 
Журнал "Управление компанией"

Об  авторе: автор книг "Как  научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных", "Как  стать квалифицированным  менеджером", ведущий  электрон-ного журнала "Васко да Гама" (менеджмент и маркетинг в туризме), выходящего в составе известного туристического сервера "100 дорог"; автор множества статей по менеджменту, маркетингу, самоменеджменту, опубликованных в различных изданиях, включая международные.

В ряде публикаций, посвященных  особенностям "русского менеджмента", он рассматривается  под критическим  углом зрения как  некое отсталое от современных требований состояние управления на российских предприятиях. Если словосочетание "немецкое качество" ассоциируется с "самым лучшим в мире", то "русский менеджмент" вызывает пока только отрицательные эмоции, связанные с реально существующими волокитой, авторитаризмом, отсутствием инициативы, ответственности, положительного восприятия критики.

В данной статье предпринято  критическое рассмотрение практики применения SWOT-анализа, что должно способствовать в какой-то мере изменению  стереотипов в  отношении к проблемам  технологии управления российской экономикой.

ТИПИЧНЫЕ  ОШИБКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического  управления - прямое использование  рекомендаций, предложенных теоретиками  инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается  не только в российской практике. Скандинавский  консультант Бенгт Карлоф ("Деловая стратегия", 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: "Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми".

Не избежала критики  Б. Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: "Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?"

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими  российскими консультантами как  классический инструмент стратегического  управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает ("Проблемы теории и практики управления", 2000 г. № 6.), что "результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли".

Попробуем последовать  советам российского автора применительно  к нашему консультационному центру, который включает в настоящее  время группу консультантов, бизнес-школу  и Интернет-издательство.

Комбинации "возможности - сильные стороны" автор закономерно  предлагает использовать как ориентиры  стратегического  развития.

Новые возможности  на рынке для нашей бизнес-школы - применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны - не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в области дистанционного образования. Однако если мы последуем  такому совету, то значительно ослабим  наше главное направление - консалтинг, и, быть может, даже потеряем и так  достаточно узкий рынок консультационных услуг Нижнего Новгорода.

Комбинации "возможности - слабые стороны" предлагают применять  для внутренних преобразований.

Новые возможности  на рынке - появление достаточно устойчивого  спроса на услуги по финансовому анализу  компаний. Наши слабые стороны - на рынке  анализа финансового состояния  фирм мы не работаем и даже не готовим  специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать наш потенциал  в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если мы прислушаемся к этому совету, очевидно, что мы значительно ослабим наше главное направление - консалтинг в сфере стратегического маркетинга, нашу главную специализацию, потеряем лицо компании, специализирующейся на вопросах увеличения оборота фирм.

Комбинации "угрозы - слабые стороны" автором предлагается рассматривать как  ограничения стратегического  развития.

Новые угрозы на рынке  для нашей бизнес-школы - усиление конкурентной борьбы по "управленческому" образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны - численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества "эффекта масштаба". Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако мы допустим явную оплошность, если последуем  такому совету. Мы и поступили вопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в этой области фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации "угрозы - сильные стороны" автор считает  возможным использовать как потенциальные  стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке  для бизнес-школ - активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны - наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, - наше долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это "конкурентное преимущество" может сбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в  виду, что SWOT-анализ - это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

Как видим, строго следуя "проверенным" рекомендациям SWOT-ана-лиза, можно оказаться у разбитого корыта.

ТИПИЧНЫЕ  ОШИБКИ ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА 

Подмена анализа рынка  готовыми стратегиями  фирмы 

В журнале "Управление компанией" (далее - УК) достаточно регулярно  рассматриваются вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у автора нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в УК, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор  перечисляет возможности, открывающиеся  перед этим предприятием.

Возможности:

• Выход на новые рынки или сегменты рынка.
• Расширение производственной линии.
• Вертикальная интеграция.

Ряд авторов вообще обходятся без таких моделей (см., например, книгу К. Боумэна "Основы стратегического менеджмента", М., 1997 г., где автор рассказывает, что есть такой SWOT-анализ, однако сам непосредственно к такому анализу не обращается.)

Возвращаясь к критике  проведения SWOT-анализа конкретного  предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию фирмы.

В данном же примере  при описании "возможностей", открывающихся  перед ОАО, автор перечисляет  уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может  осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им "возможностями" (В), ничего нового в результате не появляет-ся - перечень стратегических действий фирмы в поле "СИВ" и поле "СЛВ" просто повторяет перечень "возможностей" (см. таблицу).

Фактически, при такой  формулировке возможностей в виде готовых  стратегий поля "СИВ" и "СЛВ" становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа  достаточно простая. Автору следовало  бы всего лишь так переформулировать  перечень возможностей, чтобы на рынке  их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

• Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.
• Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.
• Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов  стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей  рассматриваемой компании было бы несколько  больше и, главное, они так буквально  не совпадали бы с перечнем "возможностей".

Пример: "наличие  существующих дилерских сетей и/или  поставщиков сырья" может быть использовано (при наличии соответствующих  сильных сторон компании) как в  стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в  случае, если у фирмы имеется положительный  опыт переговорного процесса (другая сильная сторона - коммуникативный  опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т.п.

Как можно при желании  довести применение SWOT-анализа  до абсурда 

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять  процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь  может быть много. Рассмотрим, что  предлагают на этот счет различные  авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. ("Основы менеджмента". 1988 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес  разработка уважаемых в России авторов  известного учебника "Менеджмент" Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

• составления списка сильных и слабых сторон;
• составления списка опасностей и возможностей;
• установления связи между различными элементами списков;
• позиционирования вариантов, составления профилей и т.д.

При консультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, "длиной в 36 пунктов", примерно такого же количественного размера  формируется и банк опасностей и  возможностей на рынке. Представьте  себе, сколько можно составить  комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному  выше алгоритму (!).

Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие солидные рекомендации, как "выведение  в промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды  для их нейтрализации с целью  выбора каких-то стратегий для минимизации  рисков" или же, если ничего такого не получается, предложено "полагать, что эти (нераспределенные) факторы  нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно".