Применение научных подходов к разработке управленческих решений

 

Выпускаемый образец в 1997 г. в точке "А" (см. рис. 4.2) имеет параметр качества П1, лучший образец конкурентов в точке "Б" — П2. Значит, в 1997 г. отставание выпускаемого образца от лучшего составляет П2 — П1. Однако лучший образец проектировался примерно в 1995 г., поэтому его параметры уже отстают от лучших мировых достижений в данной области, зафиксированных в изобретениях, патентах, научных отчетах и других источниках (точка "В" на рис. 4.2). Еще нужно время для реализации плановых параметров будущего товара в конструкторской, технологической документации, для его изготовления и внедрения у потребителя.

 

Обозначения:

 

ВО — выпускаемый образец товара фирмы;

ЛО — лучший образец конкурентов  на данном рынке;

П1 — показатель качества выпускаемого образца;

П2 — показатель качества лучшего образца конкурентов;

П3 — показатель лучшего образца, скорректированного к началу освоения нового образца;

П4 — показатель качества нового образца товара фирмы на данном рынке в соответствии со стратегической сегментацией и прогнозированием;

 

Тм + Тниокр + Тотпп + Ти + Тв — соответственно продолжительности маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, изготовления нового образца товара и внедрения его у потребителя (этот период отдельно может не учитываться).

При ориентации стратегии повышения  качества товара на лучший образец  конкурентов к моменту внедрения  нового образца у потребителя (1999 г.) отставание от лучших достижений (тенденций  научно-технического прогресса) составит П4 — П2. Поэтому ориентация плановых показателей нового образца на показатели лучшего образца на данном рынке не обеспечит конкурентоспособности нового образца. Будет только частичное улучшение выпускаемого образца. Эта стратегия приемлема при достаточно высоком имидже фирмы или товара, существовании крайней необходимости улучшения каких-либо показателей качества товара и, конечно, при ограниченности ресурсов на повышение качества товара.

 

Некоторые фирмы стратегию повышения  качества товара ориентируют на тенденции  научно-технического прогресса в  данной области на начало освоения нового образца в серийном производстве (точка "Г", 1998 г.). Эта стратегия  приемлема при отсутствии качественной информации (и, соответственно, высокой  неопределенности решения), экспериментальной  базы и средств для коренного улучшения товара.

 

Фирмы, ставящие цель выйти в лидеры на донном рынке с новым товаром, должны применять опережающую базу сравнения, т.е. должны спрогнозировать  тенденции НТП в данной области  на период внедрения нового товара у потребителя (точка "Е", 1999 г.). При таком подходе фирма не будет отставать от лидеров (чтобы  их опережать, можно взять "планку" и выше точки "Е"). В год составления  стратегии (стратегического плана) повышения качества товара (1997 г.) за ориентир следует принимать точку "Д". Такая стратегия присуща  известным, богатым во всех отношениях и смелым фирмам.

 

В целом применение опережающей  базы сравнения при планировании обновления объектов требует высокой  квалификации всех работников, мощной научно-экспериментальной базы, большого объема качественной информации. Поэтому  этот подход (как элемент воспроизводственного подхода к менеджменту) может  применяться к воспроизводству  только приоритетных объектов.

 

Продолжительность изготовления выпускаемого образца определяется периодом начала выпуска нового образца, т.е. динамикой  сменяемости моделей в соответствии с воспроизводственным циклом товара. Судьбу лучшего образца конкурентов определит закон конкуренции как закон "вымывания" некачественных товаров.

Воспроизводственный цикл товара дает динамику его объема производства. Для формирования стратегии фирмы  необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе прогнозирования прибыли  по каждому виду товара в динамике.

Процессный подход.

Процессный подход был впервые  предложен приверженцами школы  административного управления, которые  пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать  не как абсолютную истину, а как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок

Управление рассматривается как  процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции -- планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

В общем виде процесс управления можно представить состоящим  из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и  принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная  деятельность. Оно предполагает возможность  влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении  достижения целей, что крайне существенно  для успеха организации.

Нормативный подход.

Сущность нормативного подхода  заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды);

6. функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда);

в) обеспечивающей подсистемы (нормативы  обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).

Нормативами функционирования элементов  внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и  экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.

Количественный  подход.

Сущность количественного подхода  заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.

Административный  подход.

Сущность административного подхода  заключается в регламентации  функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента  в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).

Поведенческий подход.

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании  своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный  подход.

Основные школы и подходы  в науке об управлении, среди основных, позволяющих в полной мере использовать современные управленческие технологии, мы отмечали ситуационный подход.

Ситуационный подход на сегодняшний  день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать  решения, основываясь на анализе  и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода  положен ситуационный анализ.

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ является в  некотором смысле противоположностью стратегическому управлению.

Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления  организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий.

Но путь от выработки стратегии  организации до ее воплощения в виде планов и заданий достаточно велик.

Стратегическое управление сегодня  используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно  используется, неизбежен разрыв между  оперативно принимаемыми решениями и решениями стратегического характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов, а не двигаться по прямой.

Ситуационный анализ в противоположность  технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного  анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений  в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического  управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к  конкретному, то технологии ситуационного  анализа - от конкретного к общему.

Ситуационный подход пытается увязать  конкретные приемы и концепции с  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Действительно, только органичное соединение стратегического управления и ситуационного анализа приводит к наиболее значительным результатам при управлении современной организацией.

Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что в реальной практике управления такое большое  значение придается оперативным  управленческим решениям - текучке.

Так, например, Клифф Боумен считает, что «основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические планы».

Противопоставление технологий стратегического  управления и ситуационного анализа  вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли плодотворно.

Повседневные дела и текущие  проблемы являются в первую очередь  объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руководству которых основное время приходится уделять решению «сиюминутных» проблем, более целесообразно двигаться к стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного анализа.

Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.