Приемы развития и улучшения памяти руководителя

 4. мышление разделяется на следующие типы:

• понятийное мышление, оперирование понятиями;
• образное, использующее образное, целостное восприятие предметов;
• действенное, практическое, обеспечивающее предметно-практическую деятельность человека;

 5. мышление предусматривает следующие этапы:

• осознание какой-либо проблемы при осуществлении той или иной деятельности;
• поиск возможных вариантов ее решения;
• выбор одного из этих вариантов в качестве наиболее приемлемого;
• реализация принятого варианта в практической деятельности.

     Эти основные характеристики мыслительной деятельности в целом характеризуют и аналогичную деятельность руководителя. Однако управленческая деятельность специфична, поэтому при ее осуществлении востребованы особые стороны мышления.

     Главная особенность мышления руководителя, которая обусловлена характером его профессиональной деятельности, — его практическая направленность, т.е. направленность не на те или иные символы, знаки, как это имеет место в деятельности ученого, а на реальные объекты и процессы, прежде всего на людей и их взаимоотношения. Мышление руководителя как бы вплетено во все формы управленческой деятельности — планирование, организацию, мотивацию, контроль. Этим объясняются и некоторые другие его особенности:

- почти всегда руководитель вынужден осмысливать проблему в условиях жесткого лимита времени, что делает невозможным выдвижение множества гипотез;

- проблемы, возникающие в процессе управленческой деятельности, как правило, не имеют однозначного решения; эти решения являются лишь более или менее правильными;

- результаты мышления сразу используются для изменения характера проблемной ситуации;

- при осмыслении ситуации руководитель должен учитывать не только ее главные, но и второстепенные особенности, поскольку детали могут иметь решающее значение.

    Исследования показывают, что из личностных характеристик на выносливость человека особое влияние оказывает его способность к общению. Она, как правило, выше у экстравертов, т.е. людей, ориентированных вовне, чем у интровертов — людей, ориентированных вовнутрь. Волевые качества значительно усиливаются в условиях соревновательных ситуаций.

    Руководитель имеет и дополнительную возможность восполнить те или иные собственные качества путем формирования соответствующей рабочей группы, команды.

2.2. Улучшение памяти  руководителя

   Каждому руководителю и специалисту подразделения надо уметь планировать свою личную работу. Она органически связана с текущей работой руководимого коллектива.

       Главным здесь является разработка наиболее рационального режима, обеспечивающего правильное сочетание работы, учебы, досуга, сна, приема пищи. 
    Планирование личной работы охватывает распределение предстоящих дел в течение рабочего дня, недели, месяца. Для этого следует составлять план предстоящих работ с последующим уточнением заданий. Конкретная форма такого плана может быть самой различной, но суть его для всех форм общая: вместо того чтобы выполнить свои функции по памяти, руководитель заранее фиксирует все нужные дела в календаре или блокноте и распределяет время так, чтобы успеть выполнить все запланированное.

    Лучше всего вести эти записи в специальных блокнотах-еженедельниках. В них для каждого дня недели имеется часовая сетка, и предстоящие дела можно сразу записывать на определенный час. Можно делать это в любой записной книжке. На каждый день недели целесообразно отводить специальную страницу или несколько страниц, на которые заранее заносятся предстоящие дела. Руководитель записывает, что он должен сделать по обеспечению оперативного плана работы всего подразделения. Перечисляются виды и объемы работ, намечаются исполнители и ответственные лица. По мере приближения конкретного дня недели все это уточняется с учетом других дел.

   Вести записи предстоящих дел сразу же в правильной последовательности практически невозможно. Обычно эти записи ведутся в той последовательности, в какой возникают задания. Накануне этого дня или в самом его начале все записи внимательно пересматриваются, уточняются и против каждого вида работы проставляется порядковый номер выполнения.

    Однако в практике работы руководителей и специалистов бывает очень много дел, по которым сразу невозможно установить сроки исполнения. Часто приходится переносить дела с одного срока на другой. Имеются такие работы, которые требуют к себе внимания в течение долгого времени. Для планирования таких работ удобнее пользоваться картотечной системой. 
Техника картотечной системы несложна. Каждый вопрос фиксируется на отдельной карточке.

     В картотеке целесообразно иметь три отдела. Первый отдел включает в себя 31 разделитель, на выступах которых отмечаются числа дней месяца. За каждый разделитель кладутся карточки с делами, выполнение которых запланировано на соответствующее число месяца. Во второй отдел картотеки помещают карточки с теми делами, срок выполнения которых еще не определен. В этом отделе имеется четыре разделителя: «неделя» — сюда помещаются карточки с делами, к решению которых нужно вернуться в течение недели; «месяц», «квартал» и «будущее» — в каждый из этих разделов помещаются записи дел с соответствующим ориентировочным сроком выполнения. В третьем отделе хранятся карточки исполнителей со всеми сведениями (домашний адрес, телефон, график работы и т. д.). Ежедневно, придя на работу, специалист просматривает все карточки, лежащие за разделителем с данным числом, и группирует их в предполагаемой последовательности выполнения. Вечером карточки с записями о выполненных делах откладываются в специальный конверт на хранение, а карточки с невыполненными делами располагаются по новым датам. Просматривая карточки второго отдела, надо пытаться определить конкретные даты выполнения и, если дата определенного задания приходится на текущий месяц, эту карточку нужно переставить на соответствующее число первого отдела. Третий отдел используется как справочный. 
     Недостатком описанных способов является то, что в них не планируется продолжительность рабочих операций. Действенным средством планирования личной работы с отражением продолжительности каждого намеченного дела являются графики дня и недели. Сначала в графики заносят те дела, время которых заранее строго определено: начало и конец рабочей смены, время поступления корреспонденции, проведения нарядов, совещаний, время обеда и т. д. Затем вписываются мероприятия, планируемые работником как регулярные: обход участков, анализ, планирование и т. д. Но в графике отражаются только постоянные дела. Большинство дел нерегулярного характера зафиксировать в нем невозможно. Поэтому графики ведутся в сочетании с картотечной системой или с записями заданий в блокнотах и записных книжках. При этом график является определяющим планом использования времени, организационной основой планирования рабочего дня.

Глава 3. Причины  возникновения проблем памяти руководителя, и пути их разрешения

    Эффективность работы памяти руководителя – это прежде всего эффективность организации работы словесно-логической памяти, и предела совершенствованию здесь нет. Так, для улучшения запоминания можно использовать логическую организацию запоминаемого материала (уменьшает объем информации, которую необходимо запомнить; часть информации можно воспроизвести, не запоминая, а следуя логике размышления), установление в запоминаемом материале смысловых связей или связей с уже известным (например, телефонных номеров – со знакомыми числами или «круглыми», легко запоминаемыми номерами), выделение ключевых моментов в запоминаемом материале (тем самым создаются внутренние средства – опоры для запоминания), создание эффективных внешних средств, если таковые можно использовать (план, конспект, шпаргалка)¹. Качественная работа по созданию хороших внешних средств для запоминания – это обычно работа по осмыслению и структурированию материала, которая приводит к тому, что он хорошо запоминается и воспроизводится без участия внешних опор. Недаром прогрессивные учителя объявляют конкурсы на лучшую шпаргалку, щедро награждая победителей пятерками; чужая шпаргалка, даже самая лучшая, далеко не так эффективна, как составленная самостоятельно.

  Как уже отмечалось, констатирующий эксперимент проводился с целью исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности их деятельности.

    Таким образом, можно сделать следующий вывод о развитии личностных качеств руководителей предприятия : у большинства заместителей оценка качеств выше, чем у директора школы. Директору необходимо работать над развитием своих качеств, а особенно над развитием общечеловеческих, деловых качеств и организационных способностей по улучшению памяти. Заместителям нужно совершенствовать хорошо развитые качества, а над развитием коммуникативных качеств и над повышением уровня профессиональных знаний необходимо поработать.