Причины сопротивления организационным изменениям и пути их преодоления

 

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

 После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления  ситуации. В большинстве случаев  руководство также должно заручиться  согласием на проведение нового  курса тех, кто отвечает за  его выполнение. Комментируя этот  этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

 

Этап 5. Эксперимент и выявление.

Организация редко  берет на себя риск проводить крупные  изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых  изменений и выявлять скрытые  трудности, прежде чем внедрять новшества  в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

 

Этап 6. Подкрепление и согласие.

 На последнем  этапе необходимо мотивировать  людей, чтобы они приняли эти  изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д 

3. Использование участия работников в управлении для осуществления перемен

 

Благодаря влиянию  школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как замечает Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях.

Не во всех ситуациях  целесообразно использовать высокую  степень участия трудящихся в  принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (Рис. 2.).

Рис. 2 –  Распределение полномочий для управления переменами.

 

Разделение  полномочий.

 Подход к  управлению изменениями с позиций  разделения полномочий подразумевает  высокую степень участия трудящихся  в принятии решений. Руководители  и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

Разделение  полномочий должно быть эффективным  в ситуациях, аналогичных тем, в  которых привлекают трудящихся к  принятию решений, - в исследованиях  и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

 

Односторонние действия.

 Такой подход  подразумевает использование законной  власти для проведения изменений  в жизнь. Грейнер считает, что  «организационные изменения проводятся  в жизнь на основе полномочий  в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля».

Односторонние действия возможно были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений - минимальная.

 

Делегирование полномочий.

 Подход с  таких позиций к осуществлению  организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения».

Преимущество  делегирования полномочий состоит  в том, что оно уменьшает возможность  будущего сопротивления переменам  и создает широкий диапазон мнений поданной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Преодоление сопротивления переменам

 

Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после того, как  руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Согласно ряду авторов, любое изменение  традиционных методов создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Причины сопротивления изменениям

 

Реализация  выбранного стратегического курса  предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие  как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие  за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

Страхи работников

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Основные причины  сопротивления изменениям

 

 Можно систематизировать  причины сопротивления. Эта систематизация  позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

Таблица 1

Причины сопротивления  изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое»  поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень  доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное  восприятие планов; возможность существования  других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

 

 

Источник причин сопротивления

Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

 

Преодоление сопротивлений изменениям

 

Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления  переменам - это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность  сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что отметили, первичной причиной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, говорит Лоренс, руководству требуется «настоящее понимание - глубокое и детальное - существующей в организации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся - как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществляются». Это обычно означает ясное представление о том, что же такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с  помощью которых можно уменьшить  или полностью устранить сопротивление:

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Как показывает табл. 2., каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Таблица 2

Тактика обращения  с сопротивлением изменениям.

 

Тактика	Рекомендуется	Плюсы	Минусы
Образование и  передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Может помочь, получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение  работников в принятие решений	В ситуациях, где  инициаторы не обладают всей необходимой  информацией для разработки новшеств и где другие имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям  осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому; может интегрировать имеющуюся  информацию дли составления плана  инноваций	Может потребовать  много времени и привести к  ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	Для случаев, когда  имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из страха перед  личными проблемами	Оптимальная тактика  для решения личных проблем	Может отнять много  времени, дорого стоить и все же не помочь
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление	Может быть сравнительно легким способом избежать основного  сопротивления	Во многих случаях  может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для специфических  ситуаций, в которых другая тактика  связана со слишком большими расходами  или вообще неосуществима	Может помочь найти  поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие трудящихся в принятии решений)	Может создать  проблемы, если люди распознают ко оптацию
Маневрирование	В ситуациях, где  другая тактика будет неэффективной  или слишком дорогой	Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим  решением проблемы сопротивления	Инициаторы  могут лишиться какой-то доли доверия  к себе; может привести к по явлению  других проблем
Принуждение	Для ситуаций, где  необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Рискованная; может создать у людей сердитое отношение к инициаторам перемен