Повышение квалификации как способ развития личного состава ОВД

- если трудовой договор физического лица с учреждением не был заключен по истечении трех месяцев после окончания обучения, оплаченных налогоплательщиком, указанные расходы включаются в доходы отчетного (налогового) периода, в котором истек данный срок заключения трудового договора;

г) программа подготовки (переподготовки) способствует повышению квалификации и более эффективному использованию труда подготавливаемого или переподготавливаемого специалиста в этой организации в рамках деятельности налогоплательщика.

Кроме того, согласно пп. 12 п. 1 ст. 264 НК РФ при исчислении налога на прибыль учитываются также командировочные расходы, понесенные работником при направлении его на курсы повышения квалификации в государственное образовательное учреждение повышения квалификации, находящееся в другом городе.

2. Основные формы повышения квалификации в ОВД

Обучение с отрывом от работы характерно тем, что проводится, как правило, специалистом (преподавателем, тренером), не являющимся сотрудником данной организации. Поэтому и основной смысл организации обучения в такой форме – либо в том, чтобы получить извне новую информацию, знания, навыки, которые отсутствуют в организации, либо в том, чтобы провести обучение по методике, которой не владеют сотрудники организации. В последнем случае передаваемые навыки могут присутствовать в организации, но распространять их никто не обучен.

Обучение с отрывом от работы может проводиться для группы сотрудников данной организации. Этот вариант называют иногда закрытым семинаром. Такой семинар может проводиться как на территории самой фирмы, так и вне её, если в офисе фирмы нет соответствующего помещения.

Ниже даётся краткий анализ плюсов и минусов организации обучения с отрывом от работы.

Преимущества:

                   обучение проводится, как правило, опытными преподавателями;

                   используется наиболее современная информация и опыт других организаций;

                   цена обучения может быть снижена за счет организации целевых групп и проведения закрытых семинаров;

                   на открытых семинарах имеется возможность обменяться опытом с сотрудниками других организаций.

Недостатки

                   обучение достаточно дорого, особенно при его организации в других городах;

                   нередко изучается теория, а не практика;

                   программа обучения на открытых семинарах может не полностью соответствовать потребностям обучаемых;

                   формирование однородных целевых групп специалистов для проведения закрытых семинаров не всегда возможно;

                   полезных сотрудников, особенно нуждающихся в обучении, трудно надолго отрывать от работы.

Рассмотрим основные особенности, преимущества и недостатки обучения, организуемого непосредственно на рабочем месте или вблизи него с незначительным (по времени) отрывом от рабочего процесса.

Надо отметить, что обучение такого рода чаще всего (хотя и не всегда) основано на взаимодействии более опытного/информированного обучающего сотрудника (внутреннего преподавателя/тренера) и менее опытного обучаемого сотрудника (или их небольшой группы). Суть учебного процесса состоит в передаче знаний или навыков внутри организации. Сами же эти знания и/или навыки являются либо порождением опыта, наработанного в данной организации, либо привнесены извне и освоены обучающим сотрудником.[4]

Несомненными преимуществами этой формы обучения являются:

                   невысокая стоимость;

                   прицельное удовлетворение потребности обучаемых;

                   передача обучаемому сотруднику необходимых практических навыков.

Очевидно, что у этой формы обучения есть и серьёзные потенциальные недостатки:

                   недостаток (как правило) преподавательских навыков у наставника/внутреннего преподавателя;

                   нехватка актуальной информации у внутренних преподавателей;

                   отрыв от работы наиболее квалифицированных сотрудников, проводящих обучение;

                   недостаточный авторитет внутренних преподавателей у своих коллег.

Особой разновидностью обучения и развития сотрудников на рабочем месте является наставничество. "Коучинг" – обучение на рабочем месте – это новая система совершенствования кадров, позволяющая подчинённым обучаться без отрыва от работы посредством обсуждения и тренинга под руководством лидера".[5] В этом определении видно, как минимум, две характерные особенности. Первая – использование кальки американского термина "coaching" вместо вполне подходящего по смыслу и давно применяемого в России (даже и в СССР) слова "наставничество". Вторая – стремление подчеркнуть якобы новизну этого метода, хотя, очевидно, что он-то уж точно применялся в той или иной форме много веков. Это – форма взаимодействия более опытного сотрудника – наставника с менее опытным – обучаемым сотрудником, которая отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте, в основном тем, что наряду и одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идёт параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.

Заочное обучение не предполагает прямого контакта с преподавателем и именно в этом его основное отличие от выше рассмотренных видов обучения. Однако технология заочного обучения должна включать такие основные элементы как подача нового материала, упражнения на его усвоение и закрепление и контроль.

По целям, способам организации и степени самостоятельности обучаемого можно выделить разные подвиды заочного обучения.

Например, целью традиционного ("советского") заочного обучения является получение студентом формального образования (диплома о высшем, втором высшем или среднем специальном образовании).

Более современной, динамичной формой заочного обучения, позволяющей решать широкий диапазон задач корпоративного обучения является так называемое дистанционное обучение.

Этот вид обучения по своей основной исходной идее, как уже отмечалось выше, ничем не отличается от заочного обучения. Однако дистанционное обучение не рассчитано только на получение формального образования с выдачей диплома. Программы дистанционного обучения могут иметь объём от нескольких условных учебных часов до полного высшего образования.[6]

Продолжительность изучения дистанционного курса также может быть различной – от нескольких дней до нескольких лет.

Ниже даётся краткий анализ плюсов и минусов организации заочного обучения.

Преимущества:

                   широкий спектр учебных программ по тематике, объёму, требованиям к начальной подготовке (пока не полностью доступный на русском языке);

                   обучение подготовлено или проводится опытными преподавателями;

                   используется наиболее современная информация и опыт других организаций;

                   сотрудники могут использовать свободное время для обучения;

                   сотрудники могут обучаться со своей собственной скоростью.

Недостатки:

                   обучение достаточно дорого, хотя обычно дешевле, чем с отрывом от работы;

                   нередко изучается теория, а не практика;

                   сотрудники могут быть не настроены (или не иметь возможности) обучаться в своё свободное время;

                   отсутствует непосредственная обратная связь с преподавателями.

3.                 Обучение сотрудников

Обучение может иметь двоякую направленность: на результаты деятельности организации и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде всего, на результат работы, обеспечивает его улучшение, в основном, за счёт передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых результатов. Такое обучение, скорее, является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов. Рассмотрим весь ассортимент возможных типовых целей обучения подробнее.

Цель №1: Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять эту работу.

Однако известно, что неплохие навыки выполнения достаточно сложных действий иногда демонстрируют и дрессированные животные. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.

Соотношение знаний и навыков сотрудника с требованиями, предъявляемыми к нему должностью, которую он занимает, можно проиллюстрировать несложной диаграммой. На рисунке 1 показаны три типичных варианта этого соотношения.

Рисунок 1. Соотношение требований к сотруднику и его квалификации

Оставим в стороне сотрудника с избыточной квалификацией. Его нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, его надо перемещать на какую-то иную должность, где его высокая квалификация будет полезнее.

Противоположная ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Здесь для обеспечения успешной работы сотрудника обучение должно быть весьма серьёзным. Очевидно, что стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника. Исключением является лишь приглашение на работу студентов и молодых специалистов.

Наиболее типичный и интересный случай – сотрудника с достаточной квалификацией. Рисунок показывает, что и у этого сотрудника, как правило, есть зазоры между требованиями к должности и знаниями/навыками сотрудника. Эти зазоры образуются непрерывно за счёт двух процессов: изменений в самой работе и изменений, происходящих с сотрудником.

Старение знаний и навыков – процесс естественный и довольно быстрый. Скорость этого старения зависит от ряда объективных факторов:

                   профессия;

                   динамика технологии;

                   динамика социально-экономической обстановки.

Большое значение имеют и личные качества сотрудника:

1.                 уровень и ширина (фундаментальность) полученного им базового образования;

2.                 "срок давности" образования;

3.                 опыт работы;

4.                 интеллект и обучаемость;

5.                 мотивация сотрудника к обучению.

Цель № 2: Поддерживать профессиональный уровень персонала и ознакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Это – наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином "повышение квалификации". С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

Цель №3: Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки или в случае увольнения.

Эта цель на первый взгляд носит исключительный, нетипичный характер. Однако если прикинуть объём отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительным причинам, то он составит в среднем от 8 до 10% от годового объёма рабочего времени. А это означает, что каждый день на работе в любой фирме отсутствует каждый десятый – двенадцатый сотрудник. За отсутствующих сотрудников работу неизбежно приходится выполнять оставшимся и, если их этому не обучить заранее, это будет сделано плохо или не сделано вовсе.

Стоит выделить и ситуацию увольнения или перемещения сотрудников. Здесь также возникает необходимость как минимум во временном замещении выбывшего сотрудника. Конечно, в отличие от отпуска увольнение или перемещение сотрудника предусмотреть заранее возможно далеко не всегда. Но ведь увольняются всё те же люди, которые перед этим каждый год уходят в отпуска, во время которых их опять-таки надо подменять.

Цель №4: Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определённый процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди являются "золотым фондом" организации, могут обеспечить её успешное поступательное развитие.[7]

Однако перспективные сотрудники имеют и свойство, отрицательное с точки зрения организации: они более активны, подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход возможно, только если своевременно продвигать их по служебной лестнице или, во всяком случае, расширять их обязанности и полномочия, давать более интересную работу, повышать зарплату.

Цель №5: Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.