Поведенческий менджмент

     - соціальні потреби виникають  з нашої стадної природи. Ми жадаємо дружби і прихильності, приналежності до колективу або групи, спілкування, турботі про інше і увазі до себе, допомозі близьких;

     - престижні потреби – в пошані з боку «значущих інших», службовому зростанні, статусі, престижі, незалежності, визнанні і високій оцінці. Їх ще називають егоїстичними потребами, потомучто вони ориентированны на самого себе;

     - духовні потреби – в самовираженні  через творчість. Це потреба  реалізувати все, на що здатний. 

Мал.2.Ієрархия потреб по Маслоу 

     Використання  теорії Маслоу в управлінні.Теорія Маслоу внісши виключно важливий внесок до розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів почали розуміти, що мотивації людей визначається широким спектром їх потреб. Для того, щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого образу дій, які сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівник могли мотивувати підлеглих майже виключно тільки економічними стимулами, оскільки поведінка людей визначалася, в основному, їх потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки вищим заробіткам і соціальним благам, завойованим в результаті боротьби профспілок і державних мерів регулювання (таких, як Закон про здоров'я і безпеку найманої персоналу, 1970 р.), навіть люди, що знаходяться на нижчих ступенях ієрархічних сходів організації, стоять на щодо високих ступенях ієрархії Маслоу. Як відзначає Теренс Мітчелл:

     Гідність даної концепції – в її «руховій пружині», тобто принципі ієрархії. Згідно Маслоу, потреби кожного нового рівня стають актуальними для індивіда лише після того, як задоволені запити, що передйдуть.

     Основна критика теорії Маслоу зводилася  до того, що йому не удалося врахувати  індивідуальні відмінності людей. Едвард Лоулер навпроти ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб — переваг, яку людина формує на підставі свого минулого досвіду. Так, виходячи зі свого минулого досвіду, одна людина може бути понад усе зацікавлений в самовираженні, тоді як поведінка іншого, начебто схожого з ним і також працюючого, буде першу чергу визначатися потребою ст покликанні, соціальними потребами і потребою в безпеці. Деякі люди, наприклад, були настільки приголомшені великою депресією 30-х р., що потім (хоча ним і удалося розбагатіти) все життя домінуючою у них залишалася потреба в безпеці.

     У результаті, як відзначає Мітчелл. «Керівники повинні знати, що вважає за краще  той або інший співробітник в  системі винагород, і що примушує якогось з ваших підлеглих відмовлятися від спільної роботи з іншими. Рвані люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їх індивідуальні потреби».

3.2 Двохфакторна теорія  Ф.Герцберга

     Фредерік  Герцберг вважається за один з провідних  теоретиків поведінкового підходу.Тільки у 1968 р. його рекомендації застосовували більше 200 американських компаній.

     Дослідження Герцберга включало розширені інтерв'ю 200 інженерів і бухгалтерів з 11 підприємств Пітсбурга. Респондентів питали, які чинники на робочому місці роблять їх щасливими (задоволеними) або нещасними. Герцберг відмітив, що коли люди говорили про незадоволення роботою, то мали на увазі оточення, а коли вони були задоволені – саму роботу. Результати дослідження показали, що будь-який індивід має не одну систему потреб, а дві якісно різних, по-різному впливаючих на поведінку людей.

     Перша група – гігієнічні чинники – не відноситься до змісту роботи. Дійсно, якщо на підприємстві створені благополучні умови праці (немає шуму, загазованості, вібрації) і побуту (є роздягальні, душові, кімнати відпочинку, кафе, їдальня), налагоджена організація праці ( вчасно поставляють сировину і матеріали, робітник забезпечений завданням і технічною документацією) і режим роботи (розумна тривалість робочого дня, своєчасні перерви), забезпечення працівників різними пільгами (премії, путівки, соцстрахування) і житлом, розвиваються психологічно комфортні стосунки між працівниками, то у результаті слід чекати не високу задоволеність роботою або зацікавленість в ній, але лише відсутність незадоволення.

     Хороші умови праці (гігієнічні чинники) закріплюють працівників на підприємстві, але не обов'язково спонукають підвищувати продуктивність праці.

     Друга група – мотиваторы, вони відносяться до змісту праці. От них залежить підвищення продуктивності і задоволеність роботою. Мотіватори є внутрішньою пружиною діяльності людини – його мотивами. Сюди відносять визнання і досягнення успіхів в роботі, інтерес до її змісту, відповідальність самостійність. Саме вони визначають задоволеність роботою і підвищують трудову активність.

     Таким чином, призводительность праці взаємозв'язана із зростанням задоволеності роботою, але не із зменшенням ступеня незадоволення.

     У теорії Герцберга можна відзначити ще одну особливість. Гігієнічні чинники – це головним чином колективні умови, загальні всім або багатьом працівникам на даному підприємстві. Мотиваційні ж чинники стосуються лише кожного окремо, діють на самолюбивість індивіда. Херцберг робить акцент на індивідуальних методах стимулювання праці.

     Згідно  теорії Герцберга, наявність гігієнічних  чинників не мотивуватиме працівників. Воно тільки запобіжить виникненню відчуття незадоволення роботою. Для того, щоб добитися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не лише гігієнічних, але і мотивуючих чинників. Багато організацій спробували реалізувати ці теоретичні виводи за допомогою програм «узагальнення» праці. В ході виконання програми «збагачення» праці, роботі перебудовується і розширюється так, щоби приносити більше задоволення винагород її безпосередньому виконавцеві. «збагачення» праці направлене на структуризацію трудової діяльності так, щоб дати відчути виконавцеві складність і значущість дорученого йому поділа, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему повністю самостійну роботу. Серед декількох сотень фірм, які використовують програми «збагачення» праці для того, щоб усунути негативні наслідки стомлення і пов'язане з цим падіння продуктивності праці, є і такі крупні компанії, як «Ай Ті енд Ті», «Амерікен Ейрлайнз» і «Тексас Інструментс». Хоча концепція «збагачення праці вельми використовується виконується в багатьох ситуаціях.

     Для того, щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно  сої вити перелік гігієнічних  і, особливо, мотивуючих чинників і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони віддають перевазі

     Хоча  ця теорія ефективно використовувалася  у ряді організацій, в її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були пов'язані з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре або погано після виконання роботи, то вони інстинктивно пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особи і об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі — з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних н в залежать. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, принаймні частково, результатом того, як ставив питання.

     Герцберг  і зробив важливий внесок в розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею.

3.3 Теорія стилів  керівництва Д.  Макгрегора

     Іншим видним представником теорії «людських ресурсів» був Дуглас Макгрегор (1906 – 1964). У опублікованій в 1960 р. книзі «Людська сторона підприємства», в якій він писав: «Ми зможемо удосконалити наші управлінські здібності лише в тому випадку, якщо визнаємо, що контроль полягає у вибірковій адаптації до людської природи, а не в спробах підпорядкувати людину нашим бажанням. Якщо ж спроби встановити такий контроль безуспішні, то причина цього, як правило, криється у вибиранні непридатних засобів».***

     Згідно його підходу, значною мірою дії менеджменту виявляються неефективними унаслідок помилкових уявлень керівників про мотиви поведінки і природу людини в праці. Замість аналізу ситуації, що об'єктивно склалася, на підприємстві, виявлення промахів в управління, менеджери часто схильні бачити джерело всіх бід в лінощах і дурості працівників і їх небажанні співробітничати. Такий підхід був характерний для тейлоризму.

     Авторитарний  стиль керівництва Макгрегор  назвав «теорією Х». Основною її передумовою є припущення про те, що середньотипова людина не любить працювати і прагне в міру можливості її уникати. Тому його необхідно постійно примушувати робити що-небудь, здійснюючи суворий контроль і загрозу покарання.

Висновки 

     Поведінковий  підхід грунтується на необхідності розвивати реалістичнішу картину  мотивації робітника і його веління. Два учених - Мері Паркера Фоллетт і Елтона Мейо можна назвати найвидатнішими авторитетами в розвитку школи людських відносин (надалі, поведінковою) в управлінні.

     М. Фоллетт визначила менеджмент як забезпечення виконання роботи за допомогою  інших осіб. Е.Мейо виявив, що сили взаємодії між людьми вколлективе перевершують зусилля керівника і матеріальну мотивациютруда. Олівер Шелдон (робив упор на соціальне зобов'язання бізнесу відноситися до робітників шанобливо. Честер І. Барнард піднімав питання про те, що потреби і цілі організації бізнесу мають бути збалансовані з потребами і цілями його окремих членів. Зосередження уваги безпосередньо на самих робочою збіглося з народженням промислової психології. Видатною фігурою на ранній стадії цього руху був Хьюго Мюнстерберг

     Головна мета шкіл людських відносин і науки про поведінку в управлінні полягала у витісненні жорстких, знеособлених стосунків на виробництві, що цілком виявили до цього часу свою неефективність. У даному сенсі трактування промислових організацій як цілісних систем показала силу власне соціальних чинників у виробничому процесі. Вперше визнання отримав і особовий чинник організації, а також було приділено увагу і питанням непрямого впливу неформальних стосунків на економічні показники фірм і підприємств. Разом з цим вказаним теоріям були властиві і деякі недоліки. Так, вони зосередили фокус своєї уваги на проблемах кооперації, обійшовши складні питання соціальних конфліктів. У них явно завищений рівень, до якого робітниками можна маніпулювати за допомогою соціально-психологічних методів. Визнання працівника «чинником», що самостійно впливає на виробничий процес, розуміється крок вперед, проте його не вистачило на визнання необхідності самоорганізації і самоврядності робітників у виробництві.

      Зміна умов виробничої діяльності, необхідність адекватного пристосування до неї  системи управління, позначаються не тільки на удосконалюванні його організації, але і на перерозподілі функцій  управління по рівнях відповідальності, формам їхньої взаємодії і т.д. Мова йде насамперед про таку систему управління (принципах, функціях, методах, організаційній структурі), що породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкової системи господарювання, зв'язаними з задоволенням у першу чергу індивідуальних потреб, забезпеченням зацікавленості працівників у найвищих кінцевих результатах, що ростуть доходами населення, регулюванням товарно-грошових відносин, широким використанням новітніх досягнень науково-технічної революції. Усе це жадає від промислових фірм, адаптації до ринкових умов, подолання виникаючих протиріч в економічному і науково-технічному процесах.

      Першорядна  задача менеджменту полягає в  створенні організаційної культури, творчого інноваційного клімату, що стимулюють працівників на нововведення. Керівники підприємств покликані  стати ініціаторами в області  реалізації технологічних і організаційних змін.

      Тому, найважливішим фактором успіху, стає безупинне теоретичне і практичне  навчання керівників нового типу: високопрофесійних, компетентних у широкому колі економічних, соціальних і технологічних питань, з високим почуттям відповідальності за результати діяльності підприємства. 

Список  використаної літератури 

1. Веснін  В.Р. «Основи менеджменту», М., - 1997, (с.412).
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.
3. Ивасенко А.Г. Менеджмент: Учеб. пособие / А.Г. Ивасенко. 2001. - 97 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е узд. стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.
5. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.
6. Мескон М. Основи менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ.Л.И. Евенко. - Москва: Издательство "ДЕЛО", 1997. - 493 с.
7. Річард Л. Дафт «Менеджмент», «Пітер» 2000 р.
8. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. - М.: ИНФРА - М. 1995. - 432 с.
9. Фатхутдінов Р.А. «Система менеджменту», - М., 1996, (с.274).
10. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекцій / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.