Построение системы мотивации в компании

Супервайзеры должны концентрироваться на организации качественной работы своего отдела, на выполнении отделом плана продаж, оказании помощи торговым представителям в осуществлении продаж («двойных визитов»), поддержании профессионализма команды, проявлении лидерских качеств.

Основными обязанностями торговых представителей были названы увеличение доходности компании (рост числа продаж), умение рассказать клиенту о конкурентных преимуществах продукции компании, аккуратность ведения документации и отгрузки, соблюдение нормы рентабельности и стандартов обслуживания, умение работать в команде.

Для сотрудников были разработаны  следующие приемы мотивации.

Для коммерческого директора: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), штраф за некачественное ведение отчетных документов, штраф за дебиторскую задолжность.

Супервайзерам было предложено производить доплату за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатую» зарплату), штраф за некачественное ведение отчетных документов, оплачивать дорожные расходы и телефонные переговоры.

Торговых представителей мотивировали при помощи выплаты прогрессивного процента от каждого заказа (выполнение плана зависит от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров), бонуса за положительную дельту, доплаты за компетентность, оплаты дорожных расходов и телефонных переговоров, сохранения процентных ставок при повторном заказе, штрафа за некачественное ведение отчетной документации.

Система мотивации была одобрена руководством компании. И консультанты приступили к работе по ее внедрению.

Внедрение системы  мотивации 
Общие положения системы мотивации были разработаны, но прежде чем проводить ознакомление сотрудников компании с этой системой, необходимо было определить некоторые принципы ее функционирования.

Напомним читателям, что  специалистами была составлена схема  организационной структуры (см. рис. 2). На данной стадии работы был сформулирован план действий (рис. 3), в который были включены: описание мероприятий, направленных на достижение определенных целей, и назначение ответственных за их проведение.

На составление плана  повлияли определенные закономерности. Например, если необходимо организовать прямой импорт и продвигать бренды, значит, на уровне организации появляется должность бренд-менеджера (а также определяются его обязанности и приемы мотивации, относящиеся к нему), а менеджер по работе с персоналом принимает на работу нового сотрудника, перед которым ставится задача по продвижению товара на рынок. Поэтапное осуществление этих шагов представлено на рис.3. 

Рис.3. План действий по организации прямого импорта и развитию брендов компании

Итак, для приведения в  действие системы мотивации необходимо было сделать следующее.

Определить планы  на год (для руководства компании) и ознакомить с ними сотрудников отделов. Разработать индивидуальные планы продаж для каждого торгового представителя.

Комментарий: Решение этой задачи потребовало затрат времени, поскольку ранее планирование осуществлялось скорее стихийно (по результатам деятельности конкретного сотрудника). В данном случае понадобилось определить показатели для расчета планов (например, темпы роста рынка, желаемая прибыль, сезонность и т.п.). Затем необходимо было составить индивидуальные планы для каждого сотрудника в соответствии с его участком работ.

Установить проценты от продаж и от оборота, которые предлагалось выплачивать сотрудникам («вилка» по оплате сохранялась).

Комментарий: После того, как были определены индивидуальные планы, необходимо было рассчитать проценты от заказа/оборота по каждой должностной позиции, для которой был предусмотрен подобный бонус, - например, для торговых представителей. Они работали в разных секторах (по доходности) и с различным ассортиментом (дорогое марочное вино в элитных районах, например). Для того, чтобы расширение доли рынка и увеличение роста продаж прошло без конфликтов, связанных с распределением наиболее доходных секторов рынка, оплата труда торговых представителей одинаковой квалификации должна находиться на одном уровне. При такой системе зарплата конкретного торгового представителя зависит только от того, какой товар он продал и какую прибыль это принесло.

Выявить типы документов, а также сроки предоставления деловых бумаг в бухгалтерию.

Комментарий: Список документов в компании был, но сотрудники часто нарушали договоренности. Было принято решение не изменять существующий список, но указать там сроки подачи документов в бухгалтерию. Регулирование было предложено осуществлять с помощью системы штрафов и начисления бонусов.

Определить схему  внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей.

Комментарий: В процессе внедрения были проведены личные встречи со всеми руководителями высшего и среднего звена, а также ознакомительная презентация системы мотивации, в ходе которой проходило разъяснение возникших у сотрудников вопросов. На встречах с руководителями консультанты делали акценты на то, что мотивирование персонала является одной из их управленческих функций, обговаривали важность работы менеджеров для успешного внедрения системы, рассказывали о трудностях, которые могут возникнуть. Большинство руководителей включились в обсуждение, предлагали свои идеи, активно расспрашивали о возможных проблемах. Разработка мероприятий по нематериальной мотивации (корпоративная культура, ротации и т.п.) и всего, что касалось обеспечения функционирования системы мотивации (кадровый документооборот, оказание помощи руководителям, ответы на вопросы сотрудников, решение проблем увольнения и подбора работников), легло на плечи менеджера по работе с персоналом, роль которого была очень значима.

Результаты  внедрения системы мотивации

После внедрения системы  мотивации необходимо было оценить  ее результативность. Это было сделано  в разные временные промежутки. Что  позволило представить себе целостную  картину изменений, произошедших в  компании.

1-ая неделя

В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно было отметить, что сотрудники стремились прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес был проявлен к параметрам нематериальной мотивации.

На этом этапе было очень  важно как можно лучше объяснить  каждому сотруднику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части  оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации была принята с энтузиазмом и побудила сотрудников к активным действиям.

1-ый месяц

К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, прилагалась распечатка начислений, в которой было четко  указано, сколько и за что было выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т.п.) были сделаны. Сотрудники отметили удобство новой системы. Они говорили, что подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечалась также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.

Шесть месяцев  после внедрения системы мотивации

В течение полугода консультанты постоянно поддерживали внедрение  и функционирование системы мотивации, а по прошествии шести месяцев ситуация в компании изменилась в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками компании. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно было отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании. Они рассмотрены ниже.

Изменение финансовых показателей:

Было отмечено увеличение оборота и рост прибыли. В данном случае показательны увеличение оборота компании, выполнение сотрудниками индивидуальных планов в течение года, продажа товара по неизменной цене, частота использования скидки в качестве инструмента продаж и др. составленные планы выполнялись в среднем на 85%, а некоторые сотрудники перевыполняли план.

Развитие брендов 

Продажи по каждому бренду увеличились в среднем на 5%. В  компании появился бренд-менеджер, который  проработал на тотмомент 4 месяца.

Кадровые изменения:

Через полгода штат торговых представителей был расширен до восьми человек (из шести сотрудников, которые  давно работали в компании, на рабочем  месте остались четверо). На место  одного менеджера по закупке был  принят другой сотрудник, в результате чего нагрузка на опытного менеджера уменьшилась (т.к. у второго менеджера был опыт работы в данной сфере); в отдел сетевых продаж пришли два новых менеджера. По мнения менеджера по работе с персоналом и руководителей компании, подобные изменения принесли организации пользу.

Изменение атмосферы в  коллективе.

Руководители и сотрудники отметили уменьшение числа конфликтов. Топ-менеджерами  была подчеркнута лояльность сотрудников  по отношению к решениям управляющих, восприятие нововведений с энтузиазмом.

Организационные изменения:

Сотрудники стали составлять бизнес-планы  и вносить больше предложений  по организации работы, часть которых  была использована. Сотрудники отметили, что им стали понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств компании. Отмечалось также, что на решения руководителей стали больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы.

Дополнительные  эффекты от внедрения системы  мотивации

При разработке системы мотивации (как и любой задачи, нацеленной на решение стратегических целей компании) было проведено очень много консультаций. Например, в процессе разработки системы мотивации были улучшены организационная структура и ориентация компании на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям и усиление функции планирования).

Резюме

В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается  для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Однако ни одна из созданных  внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Например, выполнение торговым представителем плана продаж зависит и от требовательности руководителя отдела. Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя вои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

Литература

1. Леонтьев А.Н. Избранные психологические  произведения./ Деятельность. Сознание. Личность/, т.2, М.: «Педагогика», 1983

2. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard./ Harvard Business School Press, 1996

3. Верхоглазенко В. Система мотивации  персонала./ Консультант директора,  №4 2002. – С.23-34

4. Пригожин А.И. Методы развития  организаций./ М.: МЦФЭР, 2003

5. Пустынникова Ю., Гольдберг С.  Система мотивации в торговых  компаниях.//Управление компанией. – 2003. - № 4.

6. Yoshido Kondo. Companywide Quality Control./ 3A Corporation, 1995

7. Уайтли Ф. Мотивация./ М.: Издательский дом «Вильямс», 2003

8. Хагеманн Г. Руководство по  мотивации./ М.: HIPPO, 2003

Управление человеческим потенциалом, 2004г, №