Построение системы мотивации в компании

Построение системы  мотивации в компании

Чумакова Е.

Рыжкина В.,

Проблеме мотивации  персонала посвящено огромное количество работ, эта тема освещается в любом  учебнике по менеджменту. Существует множество  теорий мотивации и практических примеров их реализации. В соответствии с результатами опроса E-xecutive специалисты по работе с персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития. Почему мотивация столь важна?

Мы постараемся ответить на этот вопрос, рассмотрев пример построения системы мотивации в одной из российских компаний. Отправной точкой работы, о которой пойдет речь в статье, послужили изложенные ниже идеи психолога А.Н. Леонтьева [1].

· На поведение и трудовую деятельность каждого человека влияют определенные индивидуальные мотивы и ценности. Отсюда можно сделать следующий вывод: если работодатель стремится удержать сотрудника как можно дольше, он должен учесть мотивы, управляющие поведением подчиненного, сделать так, чтобы сотрудника заинтересовало решение задач, которые направлены на достижение нужных компании результатов. Иначе говоря, необходимо понять структуру мотивов работника, а также определить, возможно ли на нее воздействовать, не противоречит ли работа в компании его жизненным ценностям (например, человек устраивается продавцом, чтобы получать большую зарплату, но не может работать эффективно, потому что не уважает представителей этой профессии).

· Структура мотивов человека достаточно устойчива (ее изменения связаны с серьезными личностными кризисами), но различные мотивы могут актуализироваться в разное время, подобно тому, как меняются потребности, приоритеты человека, его статус и т.п. Это стоит учитывать при планировании долгосрочных воздействий.

Чтобы получить более детальное представление о системе мотивации, рассмотрим абстрактную компанию, перед которой стоят определенные задачи, и сотрудника этой организации. Цель построения системы мотивации – добиться того, чтобы сотрудники решали задачи, стоящие перед этой компанией (рис. 1)

Итак, есть компания с ее задачами, и есть сотрудник. Цель постановки системы  мотивации в компании – сделать  так, чтобы сотрудник работал  на задачи компании (см. рис.1).

 

Большое значение для успешного  функционирования компании имеет качественное исполнение сотрудником его прямых обязанностей, а также заинтересованность работника в результатах труда. Руководители компании должны поощрять квалифицированных сотрудников и ориентировать их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также увольнять работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше.

Перейдем к рассмотрению конкретной ситуации.

Выявление и  анализ проблем компании

Компания N, созданная  в 1997 году, является одной из многих организаций, которые реализуют алкогольную продукцию на российском рынке. Компания продвигает на рынок свои бренды, а также осуществляет продажу алкогольных напитков других марок. Руководители осознали необходимость построения системы мотивации сотрудников, когда решили увеличить объем продаж и долю присутствия своей компании на рынке алкогольной продукции.

В компанию N были приглашены консультанты, которые должны были разработать систему мотивации (материального и нематериального  поощрения) сотрудников коммерческого департамента (коммерческого директора, работников подразделения розничных продаж (супервайзеров, торговых представителей), сотрудников отдела оптовых продаж (руководителя отдела, менеджеров по продажам), сотрудников отдела продаж сетям (руководителя отдела, менеджеров по продажам, мерчандайзеров) и отдела закупки (менеджеров по закупке), а также для бренд-менеджера.

Построение системы мотивации  в конкретной компании начинается с  определения и стратегических задач  организации, составления планов развития, выяснения стадии развития компании, установления модели корпоративной культуры («Семья», «Соперничество», «Рынок» и т.п.), принятой в организации.

Консультанты  приступили к выявлению проблем, которое руководство компании хотелось бы решить. Для определения трудностей, существовавших в сфере работы с персоналом, консультантами был проведен ряд бесед с ключевыми фигурами компании.

Топ-менеджеры  указали приглашенным специалистам на следующие проблемы:

· Многие специалисты увольняются, не успев начать работу, а их примеру не следуют только наименее активные и инициативные сотрудники;

· Несмотря на то, что перед сотрудниками соответствующих отделов неоднократно ставили задачу, заключавшуюся в реализации конкретной продукции, роста продаж нет;

· Товар реализуется с большими скидками;

· Несмотря на разделение торговых представителей по секторам, они регулярно находят клиентов в «чужом» секторе; не хотят «уступать» коллеге заказчика, который пришел по рекомендации их клиента;

· Руководство пробует внедрять различные системы мотивации, но безуспешно. Выявив проблемы, существовавшие в компании, консультанты продолжили работу, целью которой был анализ этих трудностей. Ниже рассмотрены этапы их работы.

1. Первым  шагом было проведение системной диагностики компании. Диагностика проводилась с использованием схемы анализа организационной структуры (рис. 2). В схеме указаны задачи компании, ответственный за их решение, определено то, что должно быть учтено при выявлении мотивации каждого сотрудника. Схема анализа организационной структуры была составлена на основе работ Д. Скинера и системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), разработанной Р. Каппланом и Д. Нортоном [2]. Рассмотрим принципы, на основе которых построено функционирование этой системы.

 

Рис. 2. Схема анализа организации

Уровни организационной  структуры	То, что формирует  уровни организационной структуры
СИСТЕМА Общая концепция  бизнеса компании	· Характеристики бизнеса (продукт, клиент, технология, конкуренты) · Миссия компании · Стратегия компании
СТРОЕНИЕ	· Структура бизнес-процессов · Распределение функций, ответственности, полномочий · Распределение ресурсов
ПОЛИТИКА (власть)	· Распределение власти · Распределение информации · Ключевые фигуры
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА	· Принятые формы взаимодействия · Система ритуалов · Ценности · Одобряемые формы поведения
ПЕРСОНАЛ	· Квалификация (знания, умения, навыки) · Системы подбора, адаптации, обучения сотрудников · Индивидуальные особенности

Анализ осуществляется ступенчато, так что каждая бизнес-задача, заложенная в системе (например, получение 20% прибыли в год), должна учитываться на следующих уровнях организации. На уровне структуры мы видим сотрудников и отделы (коммерческий и финансовый, например), деятельность которых будет создавать предпосылки получения прибыли и определять цены, а также отслеживать получение прибыли компанией. На уровне политики находятся реальные люди и происходит реальное распределение ответственности, а также осуществляется оценка положения дел в компании (уровень прибыли). На уровне корпоративной культуры происходит принятие решений, которые дают сотрудникам возможность выполнять определенные бизнес-задачи (транслировать экономичность поведения, повышать экономическую компетентность персонала и т.д.). На уровне персонала выявляются личные качества и уровень квалификации сотрудника, позволяющие реализовывать данную бизнес-задачу, и определяется способ ориентации работников на ее решение. Рассматриваемая в долгосрочной перспективе, эта схема дает представление о том, что изменение бизнес-задачи влечет за собой трансформацию и способов мотивирования сотрудников.

На этапе диагностики были выделены приемы мотивации, которыми предполагалось стимулировать сотрудников к  эффективной работе. Об этих приемах будет подробно рассказано далее. Разработав систему, специалисты приступили к следующему этапу своей работы.

2. Второй шаг,  который был сделан консультантами, - выделение рабочих функций и  требований к квалификации сотрудников  для составления индивидуальных схем оплаты. На этом этапе консультанты сделали несколько предположений о причинах возникновения трудностей, отмеченных руководством. Ниже приведены выводы, сделанные специалистами, рассмотревшими каждую проблему, названную топ-менеджерами компании.

· Увольнение лучших сотрудников. Оказалось, что выплачиваемая в компании компенсация была несколько ниже той, которая существовала на рынке, а индивидуальный план продаж торговых представителей менялся каждые четыре недели на основании результатов трудовой деятельности, достигнутых в предыдущем месяце. При этом рост зарплаты не был пропорционален увеличению плана. Максимальная зарплата торгового представителя составляла 0. те, кто работал в компании полгода и больше, не выражали недовольства по этому поводу. Но новые сотрудники претендовали на большее и не планировали долгосрочной работы в этой компании.

· Отсутствие роста продаж. Консультанты установили, что продавцам не было важно, какой товар продавать (это никак не поощрялось и не наказывалось), поэтому реализовывался тот товар, который было легче продать. Также была выявлена следующая проблема: торговые представители не воспринимали супервайзеров как руководителей и по возможности саботировали их указания.

· Реализация товара по заниженной цене. Эта проблема вызвала наибольший интерес консультантов. Было высказано несколько гипотез относительно возникновения данной проблемы. Частое использование скидки как инструмента продажи пытались объяснить тем, что:

- продавать со скидкой проще;

- результативность работы продавца оценивалась по количеству проданного товара, а объем полученной прибыли не учитывался;

- торговым представителям не выплачивали процент от сделки, а лишь повышали оклад, поэтому было невозможно сформировать у сотрудников представление о связи между прибылью компании и их зарплатой.

· Несогласованность работы торговых представителей. В ходе бесед с сотрудниками консультанты выделили несколько причин того, что, несмотря на разделение торговых представителей по секторам, нередки случаи их работы с клиентами из другого сектора. Установить предпосылки подобной дезорганизации работы сбытового персонала помог анализ конкретных ситуаций. Например, однажды торговый представитель передавал ведение клиента (которому его рекомендовали) другому сотруднику, работавшему в том секторе, к которому принадлежал клиент, но этот сотрудник плохо выполнял свои обязанности, и к нему возникали серьезные претензии. Чтобы исправить ошибки коллеги, торговый представитель взялся за обслуживание клиента из другого сектора. Выявлению причин поведения сотрудников также способствовали беседы с ними. Некоторые сотрудники отмечали, что четкого разделения секторов не существует, и это позволяло им проявлять инициативу и искать новых клиентов. Также среди торговых представителей бытовало мнение о том, что они вольны искать клиентов везде.

· Внедрение различных систем мотивации. Оказалось, что система мотивации менялась каждые два-три месяца. Сотрудники назвали это дезориентирующим фактором, они не могли назвать точную сумму своей зарплаты, не понимали, как действует система штрафов.

Выявив и проанализировав  проблемы, существовавшие в компании N, консультанты продолжили свою работу. 

Принципы  и схемы построения системы мотивации 

Монетарная  мотивация

Существует несколько  схем построения монетарной мотивациии. Это может быть прямая стимуляция (конкретный процент с заказа и т.п.) или коэффициент соответствия, который рассчитывается как дополнение к окладу (например, при использовании системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI’s). Если от выполнения сотрудником его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация должна опираться на осознание сотрудником его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента в качестве источника заработка.

При построении системы оплаты также важно стимулировать сотрудников  к долгой работе в компании (премия за выслугу лет) и повышению компетентности (индексация оклада в соответствии с набранным коэффициентом).

Можно еще добавить, что  затраты на ФОТ (фонд оплаты труда) могут  составлять до 40% прибыли компании.

Консультанты, приглашенные в компанию, которую мы рассматриваем, использовали принцип разделения выплат на две части, выработанный В.Н. Верхоглазенко [3]. Этот принцип заключается в разграничении двух частей оплаты – константной и переменной.

В константную часть оплаты входит базово-должностной оклад (размер ставки пересматривается ежегодно), все  доплаты (за выслугу лет, компенсации за пользование мобильным телефоном и транспортом), а также годовая премия за соответствие профессиональным и корпоративным требованиям.

В переменную часть оплаты включаются все премии и бонусы, которые выплачиваются за выполнение определенных задач. Предложение по оплате зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, и стоимости данного специалиста на рынке. Компенсация определяется таким образом, чтобы заработная плата сотрудника, который не выполнил план, была ниже среднерыночной, а при выполнении и перевыполнении плана – выше среднего показателя на рынке труда.

Для каждой из должностных  позиций были выделены определенные приемы мотивации.

Немонетарная  мотивация

Напомним читателям о  видах приемов мотивации, поскольку  для эффективного внедрения системы мотивации необходимо знать, на чем она основана и каких издержек требует ее реализация.

Итак, можно выделить две  группы приемов мотивации. В первую входят приемы, использование которых  требует финансовых затрат. Среди  них можно, в свою очередь, выделить два подвида приемов мотивации: распределяемые безадресно (обучение за счет компании; обеспечение социальным пакетом, (в который входят оплата обедов, медицинской страховки и т.д.); улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация корпоративных праздников, поздравлений с днем рождения) и распределяемые адресно (предоставление ссуды;, материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или рождение детей; оплата детских садов, отдых за счет организации).