Построение системы мотивации в компании

Во второй группе находятся  приемы мотивации, не требующие финансовых затрат. К таким приемам могут  быть отнесены приемы, подобные рассмотренным  ниже.

· Оформление доски почета, награждение переходящим вымпелом/кубком «Лучшему продавцу» и «Лучшему закупщику».

· Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами  карьерного роста (наличие схемы  вертикального и горизонтального  продвижения в компании), начислению заработной платы. А также доступность  информации о планах компании.

· Проведение общих собраний в конце года, на которых демонстрируются  результаты деятельности компании и  объявляются благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это  сделал, значит, и я смогу. Можно  предположить, что сотрудники, которым  стало известно, что их коллега реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются последовать примеру отличившегося.

· Включение сотрудников  в процесс принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею, рационализаторское предложение. Также можно привлекать сотрудников к работе над новыми проектами, благодаря которой у них появляется необходимый опыт.

Разработка  системы мотивации для компании

Выше упоминалось, что  в ходе анализа, проведенного в рассматриваемой  нами компании, на этапе диагностики, были выделены приоритетные задачи, стоящие перед ней. Перечислим их.

· Организация прямого импорта (для введения должности бренд-менеджера и поиска новых поставщиков).

· Ориентация на элитные продажи (для разработки стандартов имиджа, соблюдения стандартов качества обслуживания и появления повторных заказов).

· Увеличение объема продаж посредством выполнения сотрудниками личных планов продаж и привлечения новых клиентов.

· Увеличение ассортимента внутри направления, т.е. развитие поставщиков и рост размера заказов от постоянных клиентов.

· Ориентация работы на получение прибыли, т.е. формирование цены, системы скидок, сохранение маржинальной прибыли и нормы рентабельности, а также управление дебиторской задолженностью.

Консультантам необходимо было найти оптимальные пути реализации поставленных задач. Для этого специалисты выделили, учитывая закономерности, выявленные в ходе анализа организационной структуры (см. рис. 2), следующие мотивационные мероприятия, которые предполагалось провести в компании:

· Определение должностных позиций, занимаемых специалистами, от которых зависит решение конкретных задач;

· Определение видов деятельности, на которые надо мотивировать сотрудников, занимающих эти должности;

· Выявление наиболее важных аспектов рабочей деятельности и поведения, на которых необходимо акцентировать внимание сотрудников.

Также для каждой должностной  позиции были определены приемы монетарной мотивации.

Затем консультанты приступили к осуществлению мотивационных  мероприятий, для того чтобы решить каждую задачу, поставленную перед ними руководством компании.

Первая задача – налаживание прямого импорта

Сначала были определены должностные  позиции. Основную работу, позволяющую  достичь нужного результата, должен был выполнять бренд-менеджер. Затем  были определены виды деятельности сотрудника. К ним были отнесены: развитие брендов посредством рекламной политики; составление бизнес-планов по развитию брендов и привлечению новых поставщиков и т.д. Далее специалистами были выделены важнейшие стороны деятельности и поведения бренд-менеджера. К ним относились увеличение количества обращений по рекламе; проявление креативности; формирование имиджа бренда; обеспечение удовлетворенности внутренних клиентов качеством рекламной поддержки.

Для налаживания прямого импорта были разработаны приемы мотивации, перечисленные ниже. Получение процента от оборота продукции, прогресс-бонус за креативные, инновационные решения, доплата за компетентность (индексируется ежегодно как процент от оклада в зависимости от набранных баллов), вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), выплачиваемое в случае отсутствия нарушений.

Вторая задача – организация элитных продаж

Реализовать поставленную задачу, по мнению специалистов, должны были сотрудники, занимавшие следующие должностные позиции: коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель. Для каждой из этих позиций были определены свои виды деятельности.

К обязанностям коммерческого директора были отнесены следующие: разработка технологий продаж и привлечения новых клиентов, формулировка стандартов имиджа компании и обслуживания клиентов.

Для супервайзеров были сформулированы такие задачи: поддержка стандартов продаж, использование критериев «количество привлеченных клиентов» и «скорость и качество обслуживания» при оценке работы торговых представителей; разделение клиентской базы по территориальному принципу; проведение регулярных собраний, на которых предлагалось ставить задачи, подводить итоги, анализировать работу компании; осуществление так называемых «двойных визитов» (double call), т.е. посещение клиентов вместе с торговым представителем для оказания помощи в ведении переговоров и обеспечения последующей обратной связи; поддержка обращений по рекомендации.

От торговых представителей требовалось знание стандартов работы и умение их применять; быстрое и качественное обслуживание клиентов; увеличение числа повторных заказов и обращений по рекомендации; умение заменять своих коллег; оперативное принятие решений; качественная работа с отчетной документацией по клиентской базе; обеспечение открытости информации.

Специалисты выделили основные аспекты деятельности и поведения сотрудников.

Для коммерческого директора: добросовестное написание бизнес-планов, разработка коммерческих технологий, принятие качественных и оперативных управленческих решений, проявление лидерских качеств.

Для супервайзеров: развитие стандартов обслуживания и поддержка имиджа компании, поддержание благоприятной атмосферы в коллективе, проявление лидерских качеств.

Для торговых представителей: способность работать в команде, навыки участия в переговорах и совершения продаж, ведение клиента.

Для сотрудников были разработаны  определенные приемы мотивации.

Для коммерческого директора: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), штраф за некачественное ведение отчетных документов.

Для супервайзеров: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), оплата дорожных расходов и телефонных переговоров, штраф за некачественное ведение отчетных документов.

Для торговых представителей: увеличивающийся процент с каждого заказа (выполнение плана зависело от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров); сохранение процентных ставок при повторном заказе; бонус за положительную дельту; доплата за компетентность; оплата дорожных расходов и телефонных переговоров; ежеквартальный командный бонус (сумма, полученная при умножении 0,02% оборота на количество сотрудников отдела, распределяется между ними в соответствии с тем, как они оценивают вклад каждого в общую работу); увеличивающийся коэффициент к проценту от заказа; штраф за некачественное ведение отчетной документации.

Третья  задача – увеличение объема продаж

Консультанты установили, что увеличение объема продаж зависит от работы сотрудников, занимающих следующие должностные позиции: генеральный директор, коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель.

Был составлен список действий, входящих в компетенцию каждого из этих сотрудников.

К сфере деятельности генерального директора консультанты отнесли разработку бизнес-планов, ведение политики развития брендов компании.

Коммерческий  директор должен был составлять бизнес-планы; уметь действовать в соответствии с системой catch-ball [6]; выделять ресурсы на развитие клиентов согласно составленным планам; разрабатывать технологии привлечения новых клиентов.

Обязанностями супервайзеров  были названы знание системы catch-ball, проведение собраний; ориентация сотрудников на увеличение оборотов компании; создание общей информационной базы, реализация технологии привлечения новых клиентов, осуществление «двойных визитов», т.е. посещение клиентов вместе с торговым представителем для оказания помощи в ведении переговоров и обеспечения последующей обратной связи; коучинг торговых представителей.

Торговых представителей необходимо было стимулировать к выработке умения ставить перед собой определенные цели, согласованности работы с супервайзером, реализации технологии продаж и привлечению новых клиентов, трансляции имиджа.

Важнейшими аспектами  деятельности и поведения сотрудников, позволяющими увеличить объем продаж, были названы перечисленные ниже.

Генеральный и  коммерческий директора должны были стремиться к качественной организации работы отделов продаж и закупки, оперативности принятия управленческих решений (в определенных случаях самостоятельных), обеспечению мотивации сотрудников, проявлению лидерских качеств.

В работе супервайзеров, по мнению специалистов, важнее всего качественная организация работы торговых представителей, проявление лидерских качеств.

Приоритетным для торговых представителей консультанты назвали  умение работать в команде, инициативность. Выработку навыков продаж.

Рассмотрим приемы мотивации, разработанные для сотрудников, важные для увеличения объема продаж компании.

Для генерального и коммерческого директоров был предусмотрен бонус от общего оборота. Супервайзеров предлагалось мотивировать доплатой за компетентность, вознаграждением по итогам работы за год («тринадцатой» зарплатой), оплатой дорожных расходов и телефонных переговоров, штрафом за некачественное ведение отчетных документов. Торговым представителям было предложено выплачивать следующие бонусы: прогрессивный процент за перевыполнение плана (выполнение плана зависит от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров), процент от заказа, который делает новый клиент, ежеквартальная командная премия, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата).

Четвертая задача – увеличение ассортимента продукции компании

За достижение поставленной цели отвечали сотрудники, которые  занимали следующие должностные  позиции: коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель. Наиболее приоритетными  для них видами деятельности консультанты назвали описанные ниже.

К обязанностям коммерческого директора консультанты отнесли планирование и реализацию работы с поставщиками, обеспечение сервисной поддержки и проведение работы с дополнительными ресурсами согласно разработанным планам развития клиентов.

Супервайзеры должны были организовывать работу по составлению планов развития клиентов торговых представителей в рабочих группах.

Торговым представителям предлагалось реализовывать технологию ведения и развития клиентов.

Консультанты выделили основные аспекты деятельности и поведения, на которых сотрудники должны были сконцентрироваться, для того чтобы обеспечить увеличение ассортимента продукции компании.

Коммерческий  директор, как считали консультанты, должен был уделять особое внимание расширению ассортимента, увеличению количества новых поставщиков.

Для супервайзеров приоритетной являлась качественная организация работы торговых представителей.

Важнейшими аспектами  деятельности торговых представителей были названы соблюдение стандартов обслуживания и развитие существующих клиентов.

Рассмотрим приемы мотивации, разработанные для сотрудников.

Было предложено обеспечить следующие льготы для коммерческого директора: выплата разового бонуса за привлечение нового поставщика, предоставление уникальных условий контракта, оплата командировочных и представительских расходов, доплата за компетентность, выплата прогрессивного процента от оборота в зависимости от выполнения плана продаж, выплата вознаграждения по итогам работы за год («тринадцатой» зарплаты).

Супервайзерам, по мнению консультантов, необходимо было производить доплату за компетентность, ежемесячный процент от оборота, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатую» зарплату).

Торговых представителей предлагалось обеспечивать бонусом за положительную дельту, доплатой за компетентность.

Пятая задача – организация работы на прибыль

Консультанты выделили следующие  должностные позиции, представители  которых влияют на выполнение пятой  задачи: генеральный директор, коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель. Они должны были реализовывать перечисленные ниже виды деятельности.

Генеральному  директору вменялось в обязанность формирование стоимости, проведение полугодового и годового стратегического собрания сотрудников компании.

К компетенции коммерческого директора были отнесены разработка системы скидок, выполнение нормы рентабельности, управление дебиторской задолженностью, проведение полугодового и годового стратегического собрания сотрудников компании.

Супервайзеры должны были информировать торговых представителей о структуре ценообразования, объяснять торговым представителям суть политики скидок, повышать экономическую компетентность своих подчиненных.

Торговые представители должны были выполнять личные планы продаж, реализовывать товар по установленной цене и пользоваться строго определенной системой скидок, добиваться расширения заказов, способствовать повторным заказам, качественно вести отчетность.

Важнейшие аспекты  деятельности и поведения сотрудников.

Коммерческий директор в первую очередь должен заниматься эффективной организацией работы отделов, осуществлять качественное ведение отчетных документов, работать на прибыль, своевременно принимать действенные управленческие решения, проявлять лидерские качества, заботиться о поддержании высокого профессионального уровня сотрудников.