Построение организаций в менеджменте

     Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

     Как источник получения информации схема  может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и  структурой управления предприятием (в  частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

     Наконец, схема используется в качестве справочного  материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

     Недостатки  использования схематичных  построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много измене- ний (например, кадровых), что, естественно, требует внесения опре- деленных замен и дополнений.

     Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

     Схемы могут привести к бюрократизму. Они  по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают  наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возни-кают в процессе деятельности организации.

     Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

     Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принци- пов и практики).

     Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться сле- дующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непо- средственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограни- чения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

2.4 Взаимоотношения  членов организации

     Существование столь большого разнообразия типов  построения организации, безусловно, ведет  к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

• линейные отношения;
• функциональные отношения;
• отношения управленческого аппарата;
• латеральные отношения.

     Линейные  отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

     Функциональные  отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производ- ственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, началь- ник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с началь- ником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

     Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

     Преимущество - это хороший метод обучения и подготовки буду- щих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

     Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руко- водителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобре- тая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

     Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные — это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

2.5 Принципы создания  хорошей организации

Ниже  приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

• Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
• Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
• Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
• Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
• Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
• Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
• Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
• Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию инфор- мацию.
• Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифици- рованный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
• Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
• Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
• Планирование должно всегда предшествовать выпол- нению работы.
• Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появле- нием новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.
• Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и воз-можность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

2.6 Составляющие успеха  организации.

     Выживание

     Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя, это не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций.

     Это может длиться бесконечно долго, потому ,что организации имеют  потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит  римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма “Французские винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить боль- шинству организаций приходиться менять периодически свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребности мира.

     Английская  монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния  в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.  

     Результативность и эффективность

     Чтобы быть успешной в течение долгого  времени, чтобы выжить и достичь  своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.

     По  словам популярного исследователя  Питера Друкера, результативность является следствием того, что “делаются  нужные, правильные вещи”. А эффективность  является следствием того, что” правильно  создаются эти самые вещи”. И первое, и второе одинаково важно.

     Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “пра-вильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в  мире. Кроме того, эти организации  делали ”свои вещи правильно”. “МакДоналдс” определили  способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себесто- имость, устойчиво высокое качество.

     Производительность

     Результативность, в том смысле, что “делаются  правильные вещи” является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

     Производительность  – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

     Чем более эффективна организация, тем  выше ее произво- дительность. Отдел  маркетинга, который увеличивает объем реализа- ции товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополни- тельных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно так-же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То-же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким обра- зом, ключевой составляющей производительности является качество.

     Производительность  на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж  дает более произво-дительной организации больше денег для того, чтобы вложить их  в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению про- изводительности.

     И если разрыв становится большим, то менее  производительные организации в  конечном итоге потерпят крах.

     Серьезность последствий снижения производительности подчер- кивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный  характер. С каждым годом  успехи в развитии тех- ники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции.

     Таким образом, менеджеры решают, какими должны быть цели в области  производительности организаций. Менеджеры решают, какие  методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования  будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.