Построение организаций в менеджменте

     В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

     Классическим  образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг  и финансы. Они представляют собой  основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

     Подразделения.

     Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразде- ления. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по геогра- фическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

     Отдел недвижимой собственности разделяется  на подотделы - выбора размещения новых  мест предприятий, управления имеющейся  собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

     Как и целая организация, частью которой  они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций  и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.

     Вертикальное  разделение труда.

     Поскольку работа в организации разделяется  на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она  была успешной.

     Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, - группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

     Итак, в организации существуют две  внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда  на компо- ненты, составляющие части  общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

     Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по коорди- нированию действий от самих  действий. Деятельность по коорди- нированию  работы других людей и составляет сущность управления.

     Необходимость управления.

     Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикаль- ного разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

     Например, в небольшом магазине, управляемом  двумя партнерами, один из них может  принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

     Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

     Даже  в крупных организациях большинство  руководителей выполняет часто  работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориенти- роваться, от кого они должны непосредственно принимать  указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

     Управление  предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организа- ционной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

• решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

     Структура управления может изменяться во времени  в соответ- ствии с динамикой  масштабов и содержания функций  управления.

     Между отдельными подразделениями могут  быть вертикальные и горизонтальные связи.

     ВЕРТИКАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

     ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

     До  сих пор мы рассматривали организацию  с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должно- стями и постами показывает, что существует целый ряд типов органи- зационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

     В основу структуры управления положена определенная система. Известны три  основные системы управления производством:

• линейная;
• функциональная;
• смешанная.

     ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчи- нения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

     ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчи- нения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразде- лений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плано- вые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифи- цированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

     Наиболее  распространена СМЕШАННАЯ система, в которой соче- тается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

     При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

     Наиболее  простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

     Основным  производственным звеном крупного промышленного  предприятия является цех. При цеховой  структуре управления руко- водителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются  начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

     На  особо крупных предприятиях может  использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

     На  предприятиях могут применяться  и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть  отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

     Экспертным  путем установлено, что возможно три варианта коли- чественного состава  сотрудников, подчиненные одному руководителю:

• пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;
• восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;
• двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

     Управление  предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на исполь- зование своего имущества.

     Собственник может реализовать свои права  по управлению пред- приятием непосредственно  или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может  служить совет или правление  предприятия.

     Правление предприятия состоит из равного  числа представителей, назначаемых  собственником имущества предприятия. Численность прав- ления предприятия  и срок его полномочий определяются уставом пред- приятия. Заседание  совета проводит председатель, который  избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

     Правление предприятия вырабатывает общее  направление эконо-мического и  социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения  чистой прибыли, принимает решение  о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

     На  общем собрании предприятия решаются вопросы входа и вы- хода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

     Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность прав- ления  не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предпри- ятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

       Назначение руководителя предприятия  является правом соб- ственника имущества предприятия и реализуется им либо непос- редственно, либо через правление предприятия. При назначении руко- водителя на должность с ним заключается контракт, в котором опре- деляются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.