Построение организаций в менеджменте

     Глобальные  изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:

• резкое укорочение жизненных циклов товаров;
• уменьшение сроков разработки товаров;
• невыгодность содержания складов;
• изменение требований к технической подсистеме организации;
• усложнение продукции;
• изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);
• нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб;
• потребитель диктует поставщику;
• ужесточение конкурентной борьбы;
• цены более не самое главное условие в кооперации.

     Усложнение  продукции, естественно, привело к  усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

     Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.

     Коротко эти требования таковы:

• уменьшение размеров организации;
• реорганизация (reengineering);
• постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;
• немедленная реакция на изменения внешней среды;
• введение системы производства «in time».

     При «in time» производстве части изготавливаются  в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.

     Заметим, авторы книги «Реорганизация корпорации»  считают, что концепция реорганизации  по своей значимости стоит в одном ряду с теорией Адама Смита. Даже более того, они утверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчас полностью изжила себя. В свое время она произвела подлинную революцию в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.

     Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

     Граница управляема, значит, она будет прозрачна  для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация  входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования — жизни.

     Для живых систем процесс трансформации входов в выходы заключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация — это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники —в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).

2. Построение организации

2.1 Этапы построения  организации

     Существуют  три главных этапа в построении любой организации:

• определение характера выполняемой работы;
• распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
• классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

     Определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматривае- мом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

• деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
• решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
• отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

     Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандар- тов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

     Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логи- ческих групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подраз- делений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую анало-гичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

2.2 Место и роль  подразделений в  организационной  структуре

     Создание  отделов (подразделений) путем группирования  аналогичных производственных функций  и служащих позволяет добиться более  эффективного управления, необходимой  гибкости руководства компанией  в период расширения ее хозяйственной  деятельности.

     Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

     Во-первых, по принципу деления на равные по размеру  группы. Этот метод применяется, когда  профессиональные работники одина- ковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

     Во-вторых, по функциональному признаку. Это  наиболее распро- страненный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

     В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

     В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

     В-пятых, на основе интересов потребителя. В  тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают  решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

     В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

     При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы:

• стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;
• формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
• централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
• сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

2.3 Определение обязанностей  и полномочий. Схемы  организации

     Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномо- чиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

     Это достигается с помощью схемы  организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения  обязанностей.

     Организационные схемы, таблицы. Руководителю рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организа- ционной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, гро- моздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

     Позитивная  сторона использования  схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.