Портрет современного руководителя

  Другой  предельный случай – бизнес отпускается  в свободное плавание, собственник получает определенную сумму или определенный процент от дохода (прибыли). Бюджет остается, но это уже рабочий инструмент управляющего. В этом случае собственник контролирует движение денежных средств через «приближенный» банк или через специально созданное казначейство. Но управляющий смотрит на ренту как на дополнительный расход и пытается ее минимизировать. Если собственник не получает оговоренной ренты, собственнику требуется создавать также аналитическое подразделение для выявления причин.

  Опыт  показывает, что владельцы должны серьезно готовиться к отходу от дел, причем начинать нужно с себя, следует настраиваться на длительный переходный период. В самом начале нужно использовать бюджетный принцип, а потом постепенно переходить на рентный.

  Подобрать специалиста на должность наемного директора не так-то просто. Есть несколько правил, которые должен соблюдать собственник при найме директора. Нужно тщательно подготовиться к первому разговору с кандидатом, собрать всю информацию о нем, попытаться найти отзывы со старого места работы. Нужно оценивать не персональные, а профессиональные качества кандидата, к персональным вы подойдете позже. Не пытайтесь выстроить сложную систему критериев отбора кандидатов – вы все равно в них запутаетесь. Не обольщайтесь слишком «умными» высказываниями кандидата, не восхищайтесь обилием новейших иностранных понятий в речи кандидата, не бойтесь показаться необразованным и спросите – а что, собственно, имеет в виду претендент под очередным модным термином? Не используйте себя лично в качестве модели для подражания. Выясните, какие книги и журналы читает кандидат, как он смотрит на какое-нибудь новейшее веяние в менеджменте или в управлении персоналом – генеральный директор даже самой успешной компании должен уметь постоянно самосовершенствоваться.

  После приема кандидата на испытательный  срок тщательно собирайте отзывы о нем у сотрудников компании, но не всем отзывам доверяйте. Перед окончательным приемом на работу обговорите с новым директором, что вы ждете от него, а чего ему не следует делать.

  Одна  их основных задач акционеров –  назначить генерального директора.

  В общей массе лидеров генеральный  директор стоит особняком. Он обладает уникальными возможностями, от его производительности зависят судьбы крупнейших компаний, а от этого во многом зависит судьба страны.

  Совет директоров компании должен иметь резерв кандидатов на должность гендиректора. Однако в большинстве случаев такого резерва либо нет, либо он не удовлетворяет пожеланиям собственников. Как показывает анализ, гендиректора приходится менять довольно часто – в западных компаниях через 7-8 лет. Два из пяти гендиректоров уходят с этого поста, не проработав и полутора лет. Каждая смена лидера приводит к нервотрепке и временному снижению эффективности компании.

  Со  стороны приглашаются примерно треть  гендиректоров. Причем происходит это в большинстве случаев для того, чтобы либо вывести компанию из кризиса, либо провести широкомасштабную реорганизацию. «Чужаки» увольняются гораздо чаще в первые год-два работы. Однако со стороны на должность гендиректора обычно приглашают людей, имеющих богатый опыт и яркий послужной список.

  Если  гендиректором становится сотрудник  компании, тоже могут возникнуть проблемы, связанные именно с тем, что человек давно работает в компании. У него могут быть устаревшие представления и стереотипы, ему сложно провести реорганизацию, его могут не воспринимать как руководителя. Умение решать определенный круг проблем не гарантирует умения управлять всей компанией.

  Во  многих компаниях есть программы подготовки менеджеров среднего звена, но почти ни у кого нет программ подготовки топ-менеджеров.  А на должность гендиректора могут теоретически рассчитывать единицы - даже в таких компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников. Нужно быть исключительно проницательным директором по персоналу, чтобы среди тысяч менеджеров выявить будущего кандидата на высший пост.

  Вот как работают с будущими лидерами в General Electric. Отбирают 10-20 кандидатов, и два менеджера по персоналу тщательнейшим образом готовят досье на каждого. Проводится беседа с самим кандидатом, с его коллегами - бывшими и настоящими, с его руководителями, с клиентами, с однокашниками и пр. Получается документ на 15-20 страниц, который читает гендиректор, сам кандидат и его непосредственный начальник. После такой оценки только 2-3 человека остаются в резерве на высшую должность.

  Члены совета директоров очень загружены, не имеют соответствующих навыков для оценки кандидатов, основной задачей видят обеспечить плавность передачи власти. Нужно как можно больше привлекать для этой работы сотрудников компании, а не только рекрутинговые агентства. Необходимо создать конкурсный комитет и сформулировать вполне четкие требования к кандидату в соответствии с насущными стратегическими задачами компании.

  В открытых акционерных обществах разные акционеры совершенно по-разному относятся к управлению своей собственностью.

  Мелкие  акционеры, получившие свои акции в  большинстве случаев бесплатно, потеряли интерес к своим акциям и практически перестали ходить на собрания. Многие из них при удобном случае продают акции. Только в очень крупных компаниях мелкие акционеры каким-то образом объединяются для защиты своих интересов. В средних и мелких компаниях почти не осталось мелких акционеров.

  Акционеры,  владеющие от 1 до 15% акций, действуют  совсем иначе: они активно участвуют в собраниях, проходят в состав руководящих органов, вносят предложения и пр. Тем не менее, всеми предоставленными законом правами они практически не пользуются. Стратегию и финансовые потоки предприятия они контролировать не в состоянии. Роль таких акционеров может сильно возрастать в некоторых ситуациях, когда та или иная группа акционеров проводит какое-нибудь решение на собрании и вынуждена договариваться с акционерами, владеющими существенным пакетом акций.

  Акционеры, владеющие пакетом акций, приближающимся к 50%, существенно влияют на деятельность предприятия вплоть до полного контроля. Хотя бывают ситуации, что такие акционеры отстраняются от управления с помощью всяческих уловок.

  Акционеры с пакетом более 50% могут влиять на всю деятельность предприятия. Однако и тут нужно проявлять определенное умение, чтобы устойчиво контролировать стратегию, финансы, кадры и пр.

  Акционеры с пакетами более 75% полностью контролируют всю работу предприятия. К ним можно отнести и олигархов, которые владеют несколькими, иногда многочисленными, предприятиями. Такие владельцы не всегда адекватно относятся к каждому конкретному предприятию – им важно иметь эффективность деятельности всех принадлежащих предприятий.  Деятельность олигархов не всегда подчинена общероссийским интересам.

  Все собственники российских компаний не унаследовали бизнес, а создали его сами. Многие процедуры управления не прописаны, а подразумеваются. Большинство собственников никогда не были в роли наемных  менеджеров. В связи с этим таким владельцам сложно понять психологию наемного директора.

  Наемный менеджер должен четко понять, чего на самом деле хочет владелец бизнеса. Что подразумевается под «эффективностью» бизнеса, какие функции передаются директору. Непонимание разграничения полномочий и неясность задач приводит в конечном счете к уходу наемного топ-менеджера.

  Владельцы компании нередко подменяют собственные  интересы интересами фирмы. Но интересы возникают только у конкретных людей. А у людей, работающих в одной компании, могут быть совершенно разные интересы.

  Бизнес  – это совокупность сделок. Даже если владелец не фигурирует в сделке, все равно он ее участник. А юридическое лицо, фирма – это только инструмент для осуществления сделок.

  Получается  такой комплекс: владелец (автор  бизнеса), бизнес (совокупность сделок), фирма (механизм реализации бизнеса), юридические лица (форма представления бизнеса в юридическом смысле),

  Фирма существует для бизнеса, а не наоборот.

  Совет директоров должен разработать четкую систему контроля наемного топ-менеджера и строго следовать процедуре контроля. Регулярность отчетов гендиректора должна стать нормой.

  Желательно  создать группу внутреннего аудита.

  Гендиректор должен быть также заинтересован в создании системы проверок и прозрачности компании.

  Если  владелец, наняв менеджера, фактически остался руководить компанией, ничего хорошего не получится.

  Если  у фирмы несколько владельцев, это дополнительный довод в пользу передачи управления наемному менеджеру. Организация хорошего владельческого контроля позволит владельцам заранее договариваться о направлениях развития и не тормозить оперативную деятельность компании своими неминуемыми разногласиями по текущим вопросам.

  Совмещение  функций директора и владельца  обычно приводит к тому, что собственник  основное внимание уделяет решению  оперативных вопросов в ущерб стратегии.

  Инструментами владельческого контроля являются совет  директоров и специальный «отдел владельца».

  Анализ  практики создания специальной управляющей  компании показывает, что такая компания фактически  решает проблемы оперативного управления и управленческого контроля, а не владельческого. Над управляющей компанией тоже нужен владельческий контроль.

  Особенно важно наладить владельческий контроль в фирмах с разветвленной сетью филиалов, поскольку директора филиалов заботятся о развитии собственного филиала, а не бизнеса в целом.

  При создании нового бизнеса нужно заранее  подумать об организации системы владельческого контроля и строить бизнес под эту систему.

  Если  владелец собирается продать бизнес, то для получения адекватной цены нужно сначала внедрить систему владельческого контроля и провести предпродажную подготовку бизнеса.

  Только  полностью освоившись с ролью владельца бизнеса, бизнесмен сможет обрести свободу и уверенно использовать свое дело в собственных интересах.

  В России часто бывает, что собственник является одновременно топ-менеджером. Занимая должность директора, собственник не должен забывать, что у него есть еще пост владельца бизнеса. А это разные виды работ, разное мышление. Если директора заботит текущая прибыль, то собственника – будущая.

  Поделите  всю свою работу на две – как  директора и как собственника. Решения четко позиционируйте: это вот - решение директора, а это вот – решение собственника. Свои решения как директора анализируйте с точки зрения собственника.

  Сделайте  отдельный «владельческий» бюджет. Разделите, если возможно, рабочие места: сделайте отдельный кабинет (стол) для владельца бизнеса. Заведите разных помощников. Совещания проводите раздельно.

  Если  владельцев несколько, да еще к тому же они все являются действующими топ-менеджерами, это всегда плохо. Несогласованность владельческих позиций и внутренняя конкуренция всегда присутствует в таких компаниях. Хаос передаются всему коллективу. Работники начинают многовластие в своих личных интересах.

  Лучше всего генеральным директором назначить  одного, самого умелого владельца. Остальным лучше не вмешиваться в оперативную деятельность компании, а только контролировать ее.

  В компаниях всегда есть почва для конфликтов – в том числе между собственниками и топ-менеджерами. Американцы говорят: менеджеры жадны до безумия, даже высокооплачиваемые управленцы всегда ищут способы урвать еще.

  Договориться  о правилах игры нужно на стадии становления бизнеса, когда доходов еще нет. Например, в банке «Северная казна» (Екатеринбург) с самого начала было принято, что 35% от дохода платится трудовому коллективу и топ-менеджерам, 15% - акционерам в виде дивидендов, 50% идет на развитие.

  Ясность в распределении доходов позволяет избежать появление конфликтов.

  Конституционный суд признал соответствующим  конституции положение Трудового кодекса о том, что собственник имеет право уволить руководителя без объяснения причин, выплатив ему зарплату за три месяца вперед. Уволенный руководитель имеет право обратиться в суд, если при увольнении была допущена дискриминация или были нарушены какие-то другие права. Например, если решение об увольнении связано с полом директора.