align="justify">  Все люди разные по характеру, по темпераменту, по умственным способностям. Руководители тоже бывают совершенно разные. Классификацию руководителей можно приводить по самым разным критериям. Все виды классификаций ограниченны и не могут однозначно отнести руководителя к той или иной категории. Здесь рассмотрены только некоторые принципы разделения руководителей на разные «виды».

  В разное время развития компаний нужны разные лидеры.

  В начале 90-х гг. прошлого века были востребованы руководители, способные с нуля раскрутить бизнес. В середине 90-х гг. большинству таких менеджеров пришлось переквалифицироваться в антикризисные управляющие, а к настоящему времени наиболее востребован руководитель, способный системно управлять стабильным бизнесом.  Далеко не все руководители способны так быстро менять стиль управления. В этих трех ипостасях требуются совершенно разные личные качества.

  Если  не считать крупного бизнеса с  его политико-экономическими пертурбациями, мы уже 6 лет живем в относительно спокойное время, в условиях медленного, но неуклонного развития рынка.

  Но  это непростое время для руководителей, привыкших к стартапу или к  преодолению кризисов. Их таланты стали никому не нужны. Возрос спрос на руководителей, умеющих управлять в условиях стабильности, ежедневного рутинного существования.

  Таких людей в России явно меньше, чем  авантюристов и мужественных антикризисных менеджеров. Это одна из причин того, что взаимоотношения в нашем бизнесе страдают агрессивностью и воинственностью, недоверием друг к другу. А ведь уже давно большинство вопросов можно решать в спокойной и конструктивной обстановке.

  Во  всем мире менеджеров каждого из трех типов примерно поровну. Когда мы этого достигнем, наш бизнес перестанет быть «молодым».

  Различия  между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства, не особенностями личности, а прежде всего «логикой действия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию.

  Выделено  семь типов лидера. Расположены по мере убывания частоты в выборке лидеров.

  Эксперт – самый распространенный тип лидера – 38% выборки. Во главу угла ставит логику, квалификацию и эффективность. Великолепный индивидуальный исполнитель. Совершенствует свои знания и навыки. Логика действий эксперта характерна для многих бухгалтеров, аналитиков, маркетологов, программистов и консультантов. Пренебрежительно относится к мнениям других. На руководящих постах эксперту мешает абсолютная уверенность в собственной правоте.

  Преуспевающий (30%) – способен решать стратегические задачи, использует возможности коллектива, хорошо справляется с ролью менеджера, ориентирован на действия и достижение целей. Умеет создавать прекрасную рабочую обстановку, успешно руководит коллективом. Конфликтует с экспертами.

  Дипломат (12%) – избегает конфликтов, старается соответствовать общепринятым нормам, эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет объединять усилия людей. Слишком старается угождать начальству. Прекрасно работает в команде. Чаще занимает младшие менеджерские должности. Стремление сглаживать конфликты не позволяет дипломату долго удерживаться на высоком посту. Не способен руководить изменениями, поскольку они всегда сопровождаются конфликтами.

  Индивидуалист (10%) – способен создавать уникальные структуры, позволяющие устранить противоречия между стратегией и тактикой, успешный предприниматель и консультант. Привносит в  деятельность компании уникальные и зачастую весьма ценные качества. Нередко действуют вопреки правилам.

  Манипулятор (5%) – пытается получить преимущество любой ценой, фокусируется лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты, эффективен в моменты кризисов. Отличается подозрительностью, эгоцентризмом, интригантством, не стесняется в средствах. При нем получают свободу действий молодые рисковые менеджеры. Редко остается на высоком посту.

  Стратег (4%) – склонен к анализу и самоанализу, хорошо организует изменения в компании. Способен налаживать отношения с другими типами руководителей и организовать их успешную совместную работу. Умеет оценивать долгосрочные риски. Хорошо сглаживают конфликты. Стратег – идеальный преобразователь.

  Алхимик (1%) – мастерски управляет социальными преобразованиями и реформами, прекрасно решают текущие проблемы, не упуская стратегическое видение. Алхимик – обычно харизматическая личность, может эффективно работать по нескольким направлениям одновременно.

  Настоящий лидер способен корректировать логику своих действий, даже переходить из одной категорию в другую. Наиболее часто эксперт переходит в разряд преуспевающего. Большинство бизнес-школ нацелены именно на этот переход. Способность к самоанализу имеет хорошие шансы стать выдающимся руководителем.

  Если  руководитель по нескольку раз в  день вынужден принимать решения по проблемам, с которыми к нему приходят подчиненные – это плохой руководитель. Для начала приучите подчиненных приходить к вам не с вопросом «что делать?», а с вопросом «что выбрать из нескольких вариантов решения?». А затем приучите их принимать решения самостоятельно. Регулярно отключайте свой мобильный телефон – это лучший способ избавить ваших подчиненных от привычки звонить вам по всякому пустячному поводу.

  Второй  человек в списке самых богатых  людей в Америке – Уоррен Баффет – в одном из интервью сказал: «Я принимаю решения всего 5-6 раз в год. Остальное время я читаю деловую прессу и просматриваю биржевые котировки. Иначе будет не бизнес, а суета».

  Делегирование полномочий преследует следующие цели.

  Остановить  неизбежную потерю управляемости в  связи с  ростом компании. Освободить первое лицо от текучки и создать условия для решения стратегических задач. Повысить работоспособность нижестоящих звеньев. Заинтересовать и вовлечь в управление подчиненных. Подготовить почву для роста компании.

    Делегируя, нужно соблюдать баланс личных и управленческих интересов. Многие руководители ничего не умеют, кроме как приказывать и ругать подчиненных, и это им нравится – такой руководитель никогда ничего не делегирует. Быть готовым к изменениям присуще далеко не каждому руководителю.

  Делегирование обычно начинают с передачи управления хорошо отлаженными процессами, управления сферами, в которых руководитель сам ничего не смыслит. Постепенно можно расширять делегирование.

  А можно сначала выстроить четкий план внедрения делегирования полномочий. Но в этом случае без специалистов и внешних консультантов не обойтись. В любом случае нужно учитывать, что большинство ваших подчиненных совсем не жаждет обрести самостоятельность в принятии решений – ведь это подразумевает ответственность за результат. Персонал нужно готовить к делегированию им полномочий.

  По  мере продвижения по служебной лестнице большинство людей независимо от их желания начинают отрываться от реальности. История знает массу примеров, когда руководитель предприятия, достигший самого высокого поста, вдруг перестает быть успешным лидером. Финансовые злоупотребления, неадекватные решения, зазнайство и пр. и пр. – редкий руководитель может избежать такой перспективы.

  Можно посоветовать руководителю почаще задавать себе вопросы, ответы на которые покажут, насколько человек близко подошел к опасной черте. Как бухгалтерский аудит позволяет оценить финансовое здоровье организации, так и личный лидерский аудит позволяет распознать тревожные симптомы отрыва от реальности.

  Не  слишком ли много времени вы тратите  на решение мелких сиюминутных проблем? Организация обречена на крах, если руководитель перестал видеть перспективу. Если вы замечаете, что откладываете важные дела на завтра, вам стоит пересмотреть свои планы на сегодня.

  Как вы реагируете на критику своих подчиненных? В организации всегда есть люди, которые честно предупреждают вас об опасности. Мудрый лидер должен ценить тех, кто не боится сообщить неприятные новости и высказать неудобное мнение. В организации должен быть свой «Фома неверующий».

  Не  слишком ли вы важничаете? Не изменилось ли ваше поведение после того, как  вы достигли вершины? Считаете ли вы себя очень важной персоной, перед которой все заискивают и которую все боятся? Случалось ли вам ошибаться и при этом быть уверенным в собственной правоте? Если на все эти вопросы вы отвечаете утвердительно, вы слишком высокого мнения о себе.

  Не  обуяла ли вас страсть к стяжательству? Не следуете ли вы принципу «победитель получает все»? Опасность усугубляется, когда все свои решения вы принимаете под влиянием этой своей страсти. Бдительный руководитель пытается побороть в себе  желание все иметь.

  Не  пора ли заняться чем-нибудь другим или  вообще отойти от дел? Ответить на этот вопрос труднее всего, особенно человеку, который считает себя хозяином своей судьбы. Источником бед для таких лидеров становятся необдуманные, безрассудные решения.

  Еще совсем недавно к генеральному директору  крупной компании предъявлялось одно из основных требований – он должен быть яркой личностью, лидером и героем.

  Но  в последнее время собственники и специалисты по управлению начинают понимать, что у гендиректора должно быть нечто большее, чем яркий взгляд на бизнес, умение выстроить стратегию и зажечь людей. Компании все чаще требуют, чтобы лидер обращал пристальное внимание на детали ведения бизнеса. Гендиректор должен заниматься не только стратегией, но и операционной деятельностью, причем не в меньшей степени, чем стратегией, улучшением имиджа компании и прочими внешними делами.

  Собственники считают, что гендиректор настолько хорош, насколько хорошо выглядит последний квартальный отчет. Все остальное (репутация, имидж) не столь  важны.

  Ряд руководителей новой формации добиваются выдающихся финансовых результатов, иногда находясь в тени своего какого-нибудь очень «гламурного» заместителя. 

  Как ни странно это звучит, но руководители провалившихся проектов и разорившихся предприятий востребованы на кадровом рынке. Поскольку отрицательный опыт, умение бороться за выживание дают основание считать, что у такого руководителя есть все основания занять приличную должность. Это особенно важно в российских условиях, когда действительно опытных управленцев не хватает. Люди, которые не испытали ни одной неудачи, выглядят подозрительно.

  Но  неудачнику важно понять причины неудач и извлечь соответствующие уроки. Если человек умеет работать над ошибками – это только плюс.

  Глава 3. СОБСТВЕННИК И ЕГО БИЗНЕС

 

  В современных компаниях очень  важно правильно организовать взаимодействие топ-менеджмента и собственников. Нужно не допускать типичных конфликтов между дирекцией и акционерами – наука управления давно изучила все нюансы взаимодействия между этими двумя разными группами руководителей.

  Во  многих компаниях собственники одновременно являются и руководителями. Здесь тоже могут возникать специфические проблемы, которые нужно решать с помощью четких представлений о функциях тех и других.

  Рано  или поздно многие собственники приходят к выводу, что нужно нанять стороннего менеджера, а самим отойти от оперативного управления. Чем сильнее собственник контролирует управляющего, тем меньше у нового топ-менеджера возможностей «увести» бизнес. В то же время у него меньше возможностей для принятия важных стратегических решений, и бизнес в конце концов начинает увядать.

  Самое рискованное решение приходится принимать по поводу передачи управления финансами. Здесь есть два принципиально  разных решения.

  Самый безрисковый путь: ввести бюджетный  принцип ведения бизнеса –  детальное расписывание доходов и расходов. Бюджет проходит процедуру защиты перед собственником. Затем в течение года происходят корректировки. Но при таком подходе управляющий начинает в первую очередь заботиться об уменьшении затрат, а не об увеличении доходов. Увеличивается время реакции на новые обстоятельства, сокращается рентабельность, могут возникнуть серьезные убытки. Собственник должен уметь читать бюджет, или ему придется содержать штат консультантов – иначе возможна потеря собственности. На быстро меняющихся рынках такой путь управления бизнесом неэффективен. Но в российских условиях бюджетный вариант встречается чаще, поскольку процесс передачи управления бизнесом от владельцев к наемным менеджерам только начался.