Понятия, цели и задачи бенчмаркинга

- проведение  анализа, при помощи которого  можно выбрать между изготовлением  за счет собственных ресурсов  и поставкой со стороны при  сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5.   Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных  возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.

Речь идет не о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего  инновационного развития собственной  организационной структуры - иначе  анализ превосходства выльется в  стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

- размышления  о последствиях анализа превосходства; 

- представление  отчета о результатах заинтересованным  лицам; 

- выявление возможностей  улучшения; 

- увязка с  обычным планом работ предприятия; 

- разработка  плана введения необходимых изменений;

- внедрение плана  в жизнь; 

- понимание анализа  превосходства как непрерывного  процесса;

- использование  результатов для дальнейшего  инновационного развития.

6.   Контроль за процессом и повторение анализа.

Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим  достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому  надо регулярно проверять, имеют  ли еще силу выявленные наилучшие  показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

- сотрудники  прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

- были завязаны  контакты со сравниваемыми предприятиями,  которые можно поддерживать посредством  регулярного обмена. При этом  надо только следить, не всплыли  ли новые лучшие предприятия; 

- известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Предпосылкой  оптимального использования этих опытных  данных является детализированное и  систематическое документирование всех прежних сведений по анализу  превосходства.  

3. Анализ и  сравнение конкурентных преимуществ

Конкурентные  преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие  цены и добиваться большей доли на рынке. Бенчмакинг позволяет компаниям  его проводящим, понять как другие достигают этих конкурентных преимуществ. Существуют четыре способа достичь конкурентного преимущества:

1. Предоставить  клиенту продукт с параметрами,  превосходящие аналоги, 

2. Предоставить  исключительное качество продукта 

3. Предложить  более высокий уровень обслуживания клиентов

4. Разработать  исключительный брэнд-иммидж 

Особенностью  бенчмаркинга конкурентных преимуществ  является получение информации не только о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных продуктов и услуг.

3.1 Бенчмаркинг параметров продуктов

Одним из путей  данного направления бенчмакинга  является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например сравнивая два  телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры  продуктов:

- Кнопочный против  дискового набора

- Автоматический  дозвон 

- Память телефонных  номеров 

- Проводной против  беспроводного телефона 

- Стиль 

- Цвет 

- Цена 

Компании могут  легко выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчеты).

Однако в реальной жизни сравнение параметров не так  просто как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций  более сложны и обладают сотнями  несравнимых между собой параметров. Во-вторых, довольно часто бывает несясным, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиций и в глазах клиента. Например в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающую изображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт было относительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&T конкурентного преимущества на рынке.

Существует три  этапа бенчмакинга по параметрам продуктов:

1.         Определение наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях выясняется, что, то важно для одной группы клиентов, не так важно для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов.

2.         Проведение сравнения соответствующих параметров продуктов у конкурентов.

3. Определение  основных сильные и слабые  стороны, держа в уме приоритеты  и предпочтения клиентов. Суть  данного анализа, это определить, имеет ли продукт те параметры,  которые наиболее важны для клиента. Задача не в том, чтобы наделить продукт всеми возможными параметрами, а только теми недостающими, за которые клиент желает платить.

3.2 Бенчмаркинг  качества продуктов

Когда впервые  система бенчмаркинга была внедрена в корпорации КСЕРОКС в конце 70-х годов, ее основная цель была направлена на улучшение качества продукции. При бенчмаркинге качества продуктов основным является не только понимание каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:

- производственная  убыль (процент изделий, признанных  негодными или ниже стандартов  после их производства);

- уровни переделки  (процент изделий, переделанных после их производства);

- расходы на  гарантию (затраты на ремонт по  гарантии);

- среднее время  до отказа продукта (надежность);

- среднее время  ремонта. 

Методы управления качеством, такие как участие  рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы.

Именно на данном этапе очень важная информация поступает  от клиентов. Компании проводящие бенчмаркинговый  анализ, могут собирать данные с  клиентов конкурирующих компаний по их продуктам.

3.3 Бенчмаркинг  уровня обслуживания клиентов

Данное направление  анализа более очевидно в части  его реализации чем два предыдущих. В тоже время это достаточно емкое  направление анализа, которое может  начинаться с изучения технологий звонков  отделов реализации существующим и  потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы.

Типичные точки  анализа приведены ниже:

- часы работы сервисного персонала;

- время реакции  на запрос;

- время ремонта;

- скорость доставки  компенсирующего продукта в период  гарантии;

- время от  взятия заказа до выдачи продукта  после ремонта; 

- уровень персонала,общающегося  с клиентом (опыт, знания);

- системы ввода заказов(возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер);

- наличие систем  обучения (консультирования) клиента; 

- количество  жалоб клиентов.

3.4 Бенчмаркинг  имиджа

Имидж производителя  существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах:

- путем оценки  реакции клиентов на имидж; 

- путем анализа  как конкуренция помогает построению  имиджа.

В этой связи, собирая  информацию от потребителей можно анализировать:

- уровень осведомленности клиента об имидже;

- позитивный(негативный) имидж по отношению к различным  производителям;

- позитивный(негативный) имидж по конкретным направлениям (качество, реакция на запрос клиента  и т.д.).

Информация от конкурентов может включать в  себя следующие направления анализа:

- Объем рекламы; 

- Точки рекламы; 

- Содержание  рекламы; 

- Виды кампаний  по продвижению продукта;

- Участие в  выставках и ярмарках;

- Связи с общественностью.  

Заключение

Бенчмаркинг –  это метод копирования преимуществ у своих конкурентов. Это сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий партнеров и конкурентов, об используемых ими методах управления.

Его целью является повышение эффективности собственной  деятельности и завоевание преимуществ  в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением  наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше  и производительнее. Обычно он опирается  на лидеров рынка.

Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать  как одно из важнейших направлений  стратегически ориентированных  маркетинговых исследований. В таблице  представлены сводные данные, характеризующие  значение бенчмаркинга в процессе стратегически  ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному  изменению процедуры принятия решения  в маркетинге.

Традиционно маркетинговые  решения принимались на основе результатов  маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы.

Современные условия  бизнеса приводят к тому, что для  обеспечения конкурентоспособности  фирмы и ее устойчивого положения  подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга. 

Список использованной литературы

1.      Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

2.      Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 400 с.

3.      Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. – 215 с.

4.      Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.

5.      Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 1999. - 703 с.

6.      Барышев А.Ф, Маркетинг. – М.: Академия, 2002. – 208 с.

7.      Березин И. Маркетинг и исследования рынка. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 416 с.

8.      Васильев Г.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 208 с.

9.      Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. - М.: Дашков и К°, 1999. - 412 с.

10.    Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 1998. - 416 с.

11.    Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: ДИС, 2003. – 688 с.

12.    Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.

13.    Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Коруна, 1994. - 699 с.

14.    Маркетинг / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС ТАНДЕМ, 2003. – 320 с.

15.    Маркетинг / Под ред. Р.Б. Ноздрева. – М.: Экономист, 2003. – 566 с.