Понятие управленческого решения

 

  
 

     Тогда математическое ожидание дохода для  рассматриваемых проектов будет  соответственно равно :

     У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

     У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

     Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .

     В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .

     Пример : управляющему нужно принять решение  о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :  
 
 
 

 
 
 

     Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов : 

     Этап 1 . Определение цели .

     В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли .  

     Этап 2 . Определение набора возможных  действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)

     Управляющий может выбрать один из двух вариантов :

     а1 = { покупка станка М1 }

     а2 = { покупка станка М2 }  

     Этап 3 . Оценка возможных исходов и  их вероятностей ( носят случайный  характер ) .

     Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :

     х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

     х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6 

     Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :

                                                    1200                        20 * 1200 - 15000 = 9000  

                          М               0.4

                                        

                                        0.6       2000                     20 * 2000 - 15000 = 25000   
 

     а1    
 

     а2

                                                      1200                   24 * 1200 - 21000 = 7800

                                                             

                                         0.4

                            М2        0.6          2000                  24 * 2000 - 21000 = 27000  

     Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

     Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

     Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен .   

     Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.¹⁰

     Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

     1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией  это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;       

     2)   когда не хватает времени и  / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию. 

     Характеризуя социальную организацию предприятия, её трактуют то как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение людей, или как систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления. 

     В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют, дополняя друг друга и образуя единую систему.¹¹ 

     Формальная  организация - костяк административной структуры - представляет собой систему  узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально  заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. 

     Рабочее место отдельного работника и  отдельного структурного подразделения  в формальной организации легко  определяется позициями, которые они  занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом. 

     Система безличных требований фиксируется  нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются  в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. 

     Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики. 

     Неформальная  организация - вторая подсистема. Она  базируется на других принципах и  источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах  саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.¹² 

     Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами: 

     невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности; 

     неизбежность  возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений; 

     необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают  именно в неформальной организации  и, лишь затем, переносятся в формальную; 

     невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений. 

     Именно  последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение. 

     Особое место в теории управления и социологии организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации. 

     Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом (руководителем) , а он физически не в состоянии  осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. 

 

      3. Принятие управленческих  решений

     Говоря  о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.