СОДЕРЖАНИЕ
Введение...........................................................................................................3
1.Культура управленческого
труда................................................................5
2.
Основные элементы культуры управленческого
труда...........................7
3.Основные требования
к структуре управления гостиничного
предприятия...................................................................................................13
Заключение.....................................................................................................16
Библиографический
список..........................................................................17
Введение
Чтобы потребности клиентов достаточно
удовлетворялись, а гостиница
могла достичь своих стратегических
целей, необходима правильно сформированная
организационная структура управления
предприятием, так как правильное
распределение целей и задач
управления между целыми подразделениями
и отдельными работниками –
очень важная деталь в гостиничном
хозяйстве. Все структурные подразделения
гостиницы должны быть правильно
организованы, работники тщательно
подобраны, обучены и нацелены
на выполнение главной цели
– обслужить клиента на таком
профессональн6ом уровне, чтобы у
него появилось желание посетить
эту гостиницу еще раз, и
чтобы его ожидания всегда
сбывались.
Эффективность технологического
процесса по приему и обслуживанию
проживающих в гостинице в
гостинице зависит прежде всего от
правильно сформированной организационной
структуры управления предприятием.
Организационная структура управления
гостиничным предприятием характеризуется
совокупностью рабочих мест и
производственных подразделений.
В рамках организационной структуры
выделяют:
- структуру
управления;
- производственную
структуру.
Структура управления определяется
составом органов управления
предприятия, характером их специализации.
Производственная структура определяется
составом производственных звеньев
предприятия (функциональных служб
гостиницы) и формой их взаимосвязи
при осуществлении производственных
процессов.
Организационная структура гостиницы
определяется ее назначением,
местоположением, спецификой гостей,
категорией и т.п. Она является
отражением обязанностей, возложенных
на каждого работника.
В
последнее время актуальным вопросом
является формирование основных служб
гостиничного предприятия. Этого можно
добиться при грамотной политике
построения организационной структуры,
правильном подборе необходимых
кадров.
1.Культура
управленческого
труда
Успех в работе любой организации
(рост уровня и качественных
показателей производства, его конкурентоспособности
в современных условиях) зависит
не только от технических и
технологических процессов производственной
деятельности. Большая роль в
этом отводится совершенствованию
уровня руководства предприятия
и управленческой деятельности.
Управленческая деятельность - это,
прежде всего, осмысленная деятельность,
цель которой поднять эффективность
организации производства. Отсюда
и высокая требовательность к
руководящему составу любого
ранга, будь это директор, сельский
бригадир, губернатор или министр,
руководитель фирмы или дирижер
симфонического оркестра. В их
руках находится успех дела, благополучие
людей, от их профессиональной
подготовки, творческой инициативы,
от умения строить взаимоотношения
с людьми в решающей степени
зависит успех любого дела
или провалы в работе.
Новые условия хозяйствования, повышение
образовательного уровня и зрелости
менеджеров дали мощный толчок
развитию управленческой культуры.
Управленческие службы не только
коренным образом изменили отношение
к управленческой культуре, но
и заняли активную позицию
в формировании, изменении и использовании
ее как фактора повышения конкурентоспособности,
эффективности производства и
управления организацией.
Сам термин "культура" (от лат.
cultura) буквально означает воспитание, образование
и развитие. В широком смысле, термин "управленческая
культура" употребляется для характеристики
организационно-технических условий и
традиций управления, профессионального
и нравственного развития руководителя.
В узком значении культура управленческого
труда может трактоваться как служебная
этика руководителя.
Осмысливая изложенное, управленческую
культуру можно представить как
совокупность типичных для менеджера
ценностей, норм, точек зрения
и идей, которые сознательно формируют
образец его поведения.
Специфика культуры управленческого
труда состоит в том, что
в её основе лежат определенные
нормы, которые должны строго
соблюдаться менеджером:
а) юридические нормы управленческого
труда, которые отражены в государственно-правовых
нормативных актах. Культура менеджера
в этом смысле состоит в знании и выполнении
юридических норм;
б) моральные нормы - нормы, которые регулируют
поведение руководителя в такой важной
области, как нравственность и мораль;
в) организационные нормы - устанавливают
структуру организации, состав и порядок
деятельности функциональных подразделений
и их руководителей; правила внутреннего
распорядка и другие нормы организационного
плана, принятые и используемые в любой
организации; г) экономические нормы -
регулируют экономическую деятельность
организации.
Имеются и другие виды норм
(технические, эстетические и
т.п.), которые определенным образом
формируют управленческую культуру.
В конечном итоге образуется
совокупность элементов, аттестующая
деятельность менеджера в рамках
культуры управленческого труда.
2.
Основные элементы
культуры управленческого
труда.
Культуру управленческого труда
принято подразделять на:
1. Личную культуру руководителя,
включающую в себя: уровень квалификации,
этическое воспитание, личную гигиену
и внешний вид, форму обращения
к подчиненным;
2. Рациональное распределение рабочего
времени. Рациональная организация
труда руководителя немыслима
без четкого представления о
том, что он делает, когда он
это делает, сколько времени затрачивает
на различные виды работ. Речь
идет о строгом планировании
личной работы по следующим
направлениям:
а) работа с документами. Как
правило, руководители перегружены
работой с документами и из-за
неупорядоченности маршрутов движения
документов, длительной их обработки
и плохо организованной доставки
до 40 % директивных, учётных и других
документов могут доходить до
исполнителей с опозданием или
вообще не доходить. Так руководители
предприятий, документооборот которых
составляет 20 – 30 тыс. единиц (и
это далеко не самые крупные
предприятия), подписывают ежегодно
не менее 20 тыс. организационно
– распорядительных документов,
не считая договоров, отчётов,
графиков, проектов. Просмотр документа
и его подписание отнимают
приблизительно полминуты. Таким
образом, 20 – 25 дней в году руководители
заняты исключительно подписанием
документов.
б) работа с кадрами и решение
социально - экономических вопросов.
в) решение коммерческих вопросов;
г) совещания, переговоры;
д) непроизводительные затраты
времени, не уточненное время.
Руководителю в то же время
следует иметь в виду, что он
должен учитывать и планировать
не только рабочее, но и свободное
время;
3. культуру содержания рабочего
места. Отдельные руководители
считают, что в процессе работы
необходимо, чтобы все находилось
"под рукой", и с этой целью
на рабочий стол выкладывают
всю имеющуюся документацию. Однако
при таком подходе трудовой
процесс сильно затрудняется: уменьшается
рабочая площадь стола; трудно
сосредоточиться на каком-либо
одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические
условия; легко потерять нужные
в данный момент документы
и т.п.;
4. культуру проведения массовых
мероприятий. Речь идет, прежде
всего, о культуре проведения
различного рода совещаний, переговоров
и бесед, на которые тратится
значительное количество рабочего
времени. Так, например, у белорусских
руководителей верхнего, среднего
уровней управления эти потери
составляют 25 – 43 % и 30 – 45 % соответственно.
Поэтому, для экономии времени и повышении
результативности совещаний в любой организации
руководителем должны использоваться
такие правила их подготовки, как: чёткое
определение темы совещания, разработка
повестки дня, своевременное оповещение
участников совещания, решение организационных
вопросов (вентиляция помещения, размещение
участников), решение всех вопросов только
через председательствующего (во избежание
конфликтных ситуаций) и др.;
5. культуру приема посетителей.
Она предполагает соблюдение
правил и требований при приёме
работников, как по личным, так
и по служебным вопросам.
6.культуру в работе с письмами.
Сюда входит обязательная регистрация
писем, определение сроков их
рассмотрения, персональная ответственность
руководителя за своевременное
и правильное реагирование на
них, обязательный ответ на
каждое письмо. Так, например, в
авиакомпании Continental Airlines любой сотрудник
может оставить сообщение (голосовое или
письменное) генеральному директору, который
обязан ответить на него в течение нескольких
дней;
7. культуру речи. Около 80 % рабочего
времени руководителя связано
с контактами с людьми. Поэтому
умение говорить (общаться) является
важной составной частью культуры
труда руководителя.
8. Организационную культуру, к числу
процедур которой можно отнести:
а)
подбор и расстановку кадров:
- прежде всего, производится анализ
предполагаемой работы, общие к
ней требования и обязанности
работника (в сфере гостеприимства,
например: уборка номеров за единицу
времени; минимальное, максимальное
или среднее количество производимых
продуктов), а также место работника
и должностное ограничение в
структуре организации (например,
всё в той же сфере гостеприимства:
ограничения на принятие чека,
превышающего определённую сумму
без согласования с высшим
руководством и т. д.);
- продолжением процесса подбора
является спецификация кадров, то
есть детализация требуемых признаков
и качеств работников (квалификация,
навыки, темперамент и т. д.);
- далее следует процесс отбора
кадров, включающий тесты, собеседования,
опросные листы и т. д.
На сегодняшний день собеседование
является особо важным и распространённым
элементом отбора, так как здесь
кандидатам даётся возможность
наиболее полно себя проявить.
В свою очередь, опытные интервьюирующие,
зная как себя вести и какие
вопросы задать, отбирают именно
тех кандидатов, которые наиболее
соответствуют их требованиям;
- последним этапом является процесс
введения или адаптации нового
работника. Стоит заметить, что
разные организации используют
разные методы адаптации работников
к новым условиям. Например, компания
«Вальдорф Отель» применяет видеоматериал,
который знакомит сотрудников компании
с новыми работниками, а последних – с
работой организации.