Понятие «корпоративная стратегия»

     Корпоративная стратегия включает так же вопросы  финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

     В общем, корпоративная стратегия  решает каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

     Бизнес  стратегия — второй уровень, часто  характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным  здесь является вопрос: как и с  кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

     Типичные  стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

     1. Должна ли продукция предприятия  соответствовать ассортименту товаров  конкурента?

     2. Насколько должны быть модернизированы  предприятие и оборудование?

     3. Каким образом будет финансироваться  предполагаемая деятельность?

     4. Нужно ли оставлять нераспределенную  прибыль для будущих вложений?

     5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим  лидером?

     На  уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех  в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

     В целом, бизнес стратегии – это  план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише.

     Функциональная  стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

     На  уровне оперативного управления создаются  предпосылки или условия для  решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

     Итак, функциональные стратегии – это  оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые  ты выбираешь для своего бизнеса (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.). 

     2.2 Управление стратегией

     Сущность  управления стратегией заключается  в процессе обеспечения того, что  твоя организация получает выгоды от использования соответствующей  корпоративной стратегии, которая  наилучшим образом подходит к  потребностям организации в данный момент времени.

     Существует  две логики развития корпоративной  стратегии, основанная на стратегии, а  другая – на возможностях предприятия.

     Рассмотрим  подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии.

     Подход  к развитию бизнеса, основанный на стратегии  в соответствии с рисунком 2.

     Рисунок 2- Стратегическая пирамида

     Одна  из наиболее важных задач менеджеров – вести за собой организацию  в процессе выработки иерархических  уровней стратегического намерения  – стратегической пирамиды, – которая  вмещает в себя набор связанных  между собой видения, миссии, целей, стратегии, тактики и плана действий.

     Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая  констатация того, чем организация  хочет стать и чего достичь  в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

     Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

     Констатация миссии облачает в конкретную форму  корпоративное видение и взгляд лидеров на направление, намерение, ценности и стержневые компетенции  организации. Для многих корпоративных лидеров она является жизненным элементом при любой попытке мотивировать сотрудников и дать им ощутить приоритеты фирмы.

     Цели, стратегия, тактика и планы действий разрабатываются с учетом профессионализма топ – менеджера и особенностей организации.

     Данная  модель развития основана на стратегии, на старых способностях фирмы, она эффективна только в стабильной среде.

     Рассмотрим  второй подход к развитию бизнеса, основанный на возможностях – это инновационная  стратегия.

     Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся  в отрасли методы создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить новые нарождающиеся потребности покупателя, добавить дополнительную ценность и создать для фирмы новые рынки и новые группы покупателей.

      Подход к  развитию бизнеса, основанный на возможностях в соответствии с рисунком 3.

     Это новая модель развития, корпоративной  стратегии, основана на возможностях организации, ее способностях, она эффективна в  нестабильной среде, так как преодоление  конкретной задачи или возникшей  проблемы можно разрешать как  из возможностей предприятия, так и  с помощью стратегического намерения.

     В целом, каждое предприятие самостоятельно оставляет за собой право выбора необходимой стратегии с учетом особенностей и возможностей данной организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3) Структура организационной  культуры

   Анализируя  структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие      внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

   Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

   Третий, глубинный уровень включает базовые  предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без  специального сосредоточения на этом                        вопросе. Эти скрытые и принимаемые  на веру предположения направляют поведение  людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную  культуру.

   Некоторые исследователи предлагают более  подробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

           1.Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников             серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно            понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные                       принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

           2.Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

           3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый

   при общении, а также символы, которые  обладают особым смыслом именно для  членов данной организации. Важным элементом  может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения  для сотрудников. Поведение сотрудников  успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы  поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной  культуры.

           4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

           5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

   Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой  организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление  об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько  недель провести в организации, но так  и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру  организационной социализации, в  ходе которой он месяц за месяцем  постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4) Формирование организационной  культуры

   Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней  адаптации.