Понятие и сущность стратегического управления

    Нужно хорошо понимать, сколько лидеров  не хватает для достижения стратегической цели, например увеличения масштабов  существующего бизнеса или развития нового. Даже если в компании немало лидеров, может оказаться, что они  не обладают нужными навыками. Вполне вероятно, что лидеры компании, которая  начинает работать в новых для  нее странах, плохо представляют себе их культурные особенности. Иногда компании, выходящие на новые рынки, обнаруживают, что у них слишком  много технических специалистов и им не хватает людей, которые  знают, как строить бизнес.

    Из-за неумения руководства систематически, до начала реализации той или иной стратегической инициативы, оценивать  состояние лидерского потенциала компании приходится восполнять возникающие  пробелы в последнюю минуту, что  обычно приводит к неприятным последствиям.  Если компании берутся за воплощение новых стратегий, но у них в  нужном месте нет нужных лидеров, то тем, которые есть, придется взять  на себя дополнительные функции. Исполнение новых обязанностей будет отнимать у них много времени, и на решение других задач его уже не останется. Поэтому эти сотрудники иногда просто перестают заниматься делами, не дающими очевидного осязаемого эффекта, например развитием кадрового резерва. Если нагрузка у людей слишком велика, то их эффективность в целом резко падает, что, естественно, сказывается на работе всей организации. Компании, которые реализуют стратегию в таких обстоятельствах, либо рассчитывают справиться своими весьма недостаточными силами, либо надеются, что, даже частично достигнув целей, в целом более или менее реализуют свою стратегию. Такие допущения могут сыграть роковую роль: один существенный просчет ставит под угрозу успех всего дела.

    В долгосрочном периоде компании попадают в порочный круг: сильные лидеры несут чрезмерную нагрузку, поэтому  у них остается меньше времени  для воспитания молодых и талантливых  сотрудников. Рано или поздно наступит день, когда ветеранам придется передать бразды правления менее опытному, плохо подготовленному поколению  руководителей, что может поставить  под угрозу стратегическое развитие компании.

    Зная  о сугубо негативных последствиях дефицита лидеров - даже идеально спланированная стратегия останется лишь мечтой, если ее некому воплощать, - трудно понять, почему так часто компании обнаруживают его именно в тот момент, когда наступает черед претворять стратегию в жизнь. Отсюда рождается и другой, основополагающий вопрос - вопрос «курицы и яйца»: что первично - стратегия или лидерство? Компании по-разному ищут ответ на него.

    Так, руководство американского конгломерата, успешно работающего по всему  миру, когда рассматривает предложения, касающиеся стратегии, первым делом  выясняет, кто именно будет их реализовывать. Если нужных лидеров в достаточном  количестве нет, инициатива не проходит.

    Можно действовать и иначе: сопоставить  варианты стратегии компании и ее лидерский потенциал, то есть ее возможности запускать новые направления бизнеса, применять новые подходы или как-то иначе совершать прорывы в эффективности.

    Рассмотрим  стратегию экспансии одной успешной сырьевой компании. Она попыталась определить, какой объем лидерского ресурса позволил бы ей за пять лет  выйти на принципиально новые  показатели, то есть гораздо эффективнее  управлять существующими направлениями  бизнеса и разрабатывать новые, совершенствовать управленческие процессы, например риск-менеджмент, руководить преобразованиями. Затем, сравнив желаемое и действительное, компания поняла, каких именно людей и в каком количестве ей не хватает. Располагая этой информацией, она приняла ряд решений, чтобы определить оптимальный способ реализации своей стратегии, выяснить, стоит ли пересматривать первоначальные цели и какой политики придерживаться в отношении лидерского потенциала - воспитывать лидеров у себя или искать на стороне.

    Еще один подход заключается в том, чтобы выбирать тот или иной способ достижения уже заданных целей в зависимости от количества лидеров, их нагрузки и профессиональных навыков. При таком подходе компании отказываются от некоторых возможностей, если считают, что не успеют вовремя и в нужной степени развить лидерство.

    Ведущий азиатский производитель продуктов  питания, владеющий пятью сильными национальными брэндами, стремился к господству в регионе. У него было по крайней мере три варианта достижения цели: действовать осторожно и, прежде чем выходить со всеми брэндами, запускать для пробы только какой-нибудь один на каждом из зарубежных рынков; сосредоточиться на Китае и для этого начать раскручивать один брэнд только в одном городе, а затем последовательно, регион за регионом, продвигать его по всему Китаю; приобрести компанию, действующую на одном из региональных китайских рынков, и, воспользовавшись ее возможностями по сбыту и знанием местной специфики, раскрутить все пять брэндов на других рынках Китая.

    Окончательный выбор стратегии зависел от многих факторов, в том числе допустимого  для компании уровня риска, но на каком  бы варианте компания ни остановилась, требования к лидерству были предельно четкими. Скажем, для первого варианта с самого начала потребовалось бы 5-10 сильных лидеров - людей предприимчивых и энергичных, способных в незнакомой обстановке создать дистрибьюторскую сеть и управлять всеми пятью брэндами. Реализовать второй вариант мог бы человек, хорошо знающий ситуацию в городе, выбранном в качестве стартовой площадки: ему пришлось бы руководить командой из 4-6 будущих лидеров, которые проводили бы последующую экспансию и могли бы ради более быстрого достижения поставленной цели создавать альянсы. Для третьего варианта, напротив, нужно было бы с самого начала привлекать экспертов, которые бы структурировали, оценивали и обговаривали условия сделок, а в среднесрочной перспективе возникла бы необходимость в нескольких менеджерах, отвечающих за операции на каждом из региональных рынков Китая. Критически оценив своих существующих и потенциальных лидеров, руководство компании остановилось на третьем варианте.

    Эти три примера показывают, как фактор лидерства определяет стратегию, способ ее реализации и результаты. Но может  ли компания учитывать лидерство  при принятии стратегических решений  еще раньше, то есть до того, как она  определится с общим направлением своего развития? Для этого нужно  серьезно проанализировать весь «личный состав» компании - типы лидеров, их способности и профессиональные навыки - и соответственно этому выстраивать стратегию. К примеру, если лидеры производственной компании сильны в области маркетинга, то ее стратегия должна опираться на знание рынка и в дальнейшем предполагать продажу продукции других производителей. Когда лидерству придается такое значение, оно действительно становится отправной точкой стратегии.⁴

    Исследования, проведенные в крупных современных компаниях показали, что успешно действующие лидеры прибегают к следующим политическим приемам тактического характера: 1. Дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия. 2. Создают дополнительные препятствия и проверки для идей, пользующихся сильной поддержкой, но, по мнению менеджера, неприемлемы. 3. Оставляют группе согласованное негативное решение, резервируя за собой право вето на важные решения в критические моменты. 4. Направить стратегию, но не навязывать ее, а отдавая немногие приказы пытаясь прояснить дело до достижения согласия. 5. Проявляют бдительность по отношению к символическому воздействию своих поступков, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении. 6. Обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотрении важных перемен, с тем чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новшествам. 7. Минимизирует политическое влияние на решение весьма спорных вопросов и в случаях, когда оппозиция способна изменить ситуацию в свою пользу. Политика в сфере реализации стратегии приобретает особое значение, когда новая стратегия вынуждена преодолевать сопротивление сторонников прежней стратегии. Прежняя стратегия и лежавшие в ее основе соображения, возможно, вполне соответствовали в свое время ситуации в организации, а люди которые ее обосновали, возможно все еще имеют вес в организации. Таким образом, чтобы обеспечить должную поддержку стратегии, менеджер обязан оценить и учесть все наиболее влиятельные центры потенциальной поддержки и оппозиции новому стратегическому направлению. Действия организации должны всегда отвечать этическим нормам, которые должны обязательно поддерживаться главными должностными лицами. При этом высшие руководители должны не только соблюдать этические нормы, но и реагировать открыто на нарушения. При этом главное - это соблюдение норм, а не наказание.

    Стратегические  лидеры обязаны не только реагировать  на изменения в стратегии и ее реализации, но и предвидеть необходимость таких изменений. Меры предпринимательского характера способны улучшать стратегию или ход ее реализации. Особенностью таких мер является то, что они предпринимаются по инициативе руководства, а не носят характер вынужденной реакции. Для этого стратегические лидеры прибегают к разнообразным приемам: 1. Заказывают исследования для изучения вопросов, где, по их мнению, требуются коррективы. 2. Обсуждают идеи с доверенными коллегами. 3. Создают бригады из лиц разной квалификации, с разными интересами и опытом для обсуждения идей и подходов. 4. Вступают в контакт с различными людьми в организации и вне ее для выяснения точек зрения и проверки информации. 5. Стимулируют внесение предложений об улучшении дел работниками более низких звеньев и уровней. 6. Соглашаются на небольшие шаги вперед для выхода на удобные позиции дальнейшего продвижения и т.д. Все вышеизложенное высвечивает принципиальную природу стратегического лидерства: формулирование и осуществление стратегии не означает следование четко заданному курсу по реализации первоначальной стратегии по заранее разработанному плану. Речь идет о творческом подходе – к адаптации и перестройке стратегии с учетом складывающихся событий, к использованию всех необходимых управленческих методов с целью приспособления внутренних процессов и поведения к стратегии. Это интерактивный процесс с многочисленными петлями обратной связи и повторениями циклов для уточнения перспектив, задач, стратегий, подходов к их реализации и культуры с целью приведения в соответствие в рамках постоянного процесса, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются.⁵ 
 

2.Основные  пути решения проблем стратегического лидерства. 

    Проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. Шесть ролей, которые должен исполнять лидер, стоят на повестке дня при реализации стратегии.

1. Быть в курсе всего, что происходит.

    Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менеджеру нужна широкая  сеть контактов и источников информации, как  формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации включают в себя: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов  деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов  и выслушивание рядовых сотрудников  с целью получения сведений из первых рук. Однако встает проблема надежности информации. Иногда подчиненные медлят докладывать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют исправить  дело. Поэтому менеджер по стратегии  должен защитить себя от неприятных сюрпризов  и быть уверенным в том, что  он имеет точную информацию и владеет  ситуацией. Один из способов добиться этого - беседовать с людьми, занимающими различные должности, как это делают в некоторых компаниях. Такая техника получила название управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП).

    2. Поддерживать корпоративную  культуру, которая  позволяет организации  функционировать  на высоком уровне  и соответствует  стратегии.

    Создание  корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль ее работы. Этические принципы помогают одновременно добиваться успехов в бизнесе и проявлять искреннюю заботу обо всех участниках фирмы. Причем основные ценности и этика компании должны быть не просто устными декларациями, а превратиться в стиль жизни. Таким образом, менеджерам принадлежит значительная роль в процессе проведения в жизнь новой стратегии. Этот процесс состоит из восьми основных этапов: 

    1. Создание организационной структуры,  необходимой для успешного выполнения намеченной стратегии.

    2. Привлечение дополнительных средств для развития тех сфер деятельности в цепочке ценностей компании, которые необходимы для стратегического успеха.

    3. Разработка политики и различных  связанных с ней процедур в соответствии со стратегией.

    4. Выработка наилучшей практики  оптимального механизма действий, способствующего дальнейшему процессу в деятельности компании.

    5. Внедрение поддерживающих систем, которые позволили бы персоналу компании эффективно выполнять свои обязанности в рамках намеченной стратегии.

    6. Разработка методов поощрения  персонала за достижение намеченных показателей и следование выбранной стратегии.

    7. Создание внутренней среды и  корпоративной культуры, соответствующих стратегии.

    8. Руководство и наблюдение за  процессом следования выбранной стратегии.

    Выполняя  эти восемь пунктов, можно добиться улучшений практически по каждому аспекту административного контроля и менеджмента.