Поливариативная карьера в современной организации

В настоящее время  существенно изменились критерии продвижения  в составе иерархии. Так, Х.. Кауфман  в качестве основного критерия продвижения  выделяет умение делать что-либо лучше всех. Это предполагает возможность отказа от использования специалиста в рамках организации, поскольку очевидно, что его целесообразно использовать именно для выполнения этих работ независимо от места их проведения.

Из этого примера видно, что главной задачей стратегии карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение индивидуальной разработки стратегии карьеры сотрудников с целью учёта их специфических потребностей и положения;
• устранение "карьерных тупиков", ставящих барьер на пути дальнейшего продвижения сотрудников;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• формироывание чётких, однозначно воспринимаемых критериев служебного роста, применяемых для принятия конкретных карьерных решений;
• изучение карьерного потенциала сотрудников с целью его обоснованной оценки и устранения нереалистических ожиданий;
• определение путей должностного роста, использование которых позволит удовлетворить перспективные потребности в персонале.

Для управления карьерой необходимо иметь анализ рассмотренных  нами выше спецификаций работы и личностных спецификаций. Так, в Великобритании в ежегодно переиздаваемый справочник включают требования, которые предъявляются к работникам, занимающимся определёнными видами деятельности. Они включают в себя образование, опыт, формальные и неформальные ограничения. Они включают в себя образование, опыт, формальные и неформальные ограничения, необходимые психологические качества. Здесь же содержится описание условий труда, места работы, его оплаты, характеристики работодателя, режима рабочего времени, возможности перехода к самозанятости и частичной занятости. С учетом всех этих факторов в справочнике описываются перспективы карьеры и возможности перемещений.

Эти документы позволяют  и администрации, и работнику  видеть перспективы служебного роста, возможности и требования к повышению  квалификации и профессиональной подготовке, а также условия, которые работник должен для этого выполнить. Это усиливает мотивацию труда работника, заставляет его работать в полную силу, повышать квалификацию.

Назовём в качестве примера  некоторые цели карьеры:

• осуществлять виды деятельности, позволяющие развивать имеющиеся способности;
• занять должность, которая соответствует самооценке работника и поэтому доставляет работнику моральное удовлетворение;
• иметь интересную работу творческого характера;
• работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определённой степени независимости;
• заниматься деятельностью, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие дополнительные доходы;
• стать сотрудником организации, которая предоставляет возможность продолжать активное обучение;
• обеспечить приобретение знаний и установление необходимых контактов для последующего начала собственного дела;
• приобрести опыт в различных областях деятельности с целью обеспечения устойчивости занятости и облегчения выполнения в последующем своих трудовых обязанностей

Следует отметить, что  индивидуальное планирование карьеры  является менее традиционным, чем  планирование карьеры групп работников крупных предприятий, осуществляемое по инициативе их руководства. Его задачами являются:

• самопознание работника (постановка целей, самоорганизация)
• достижение связанных с карьерой целей (образование и т. п.);
• программирование работы и связанных с ней видов деятельности.

Традиционно базисом  индивидуального планирования карьеры  выступает работа, выполняемая работником в настоящее время, хотя сформировать его в случае занятости у нескольких работодателей достаточно трудно. Основной сложностью индивидуального планирования карьеры является недостаток информации. Тем не менее эта деятельность представляется достаточно важной. Так, в Канаде разработан механизм поощрения работников, осуществляющих процесс индивидуального планирования карьеры, поскольку он облегчает управление персоналом в долгосрочном перспективе.

Особый интерес для  планирования карьеры в современных условиях представляет опыт планирования карьеры в американской компании "Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэктуринг" .

Он нацелен на учёт инновационных критериев в системе  внутрифирменного разделения труда, выделение  специфических функций в работе с кадрами, наделение персонала дополнительными полномочиями в накоплении и передаче информации, поощрение энтузиазма и творческого поиска. Руководство "Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэктуринг" ведёт последовательный поиск организационных резервов новаторства, вносит существенные коррективы в организационные структуры и схемы развития карьеры. Длительное время процесс карьеры предполагал продвижение исключительно в рамках управленческой иерархии, что для многих творческих работников не является реальным стимулом к активной деятельности. Более того, в ряде случаев переход на управленческие должности может даже свести на нет творческий потенциал новатора.

Поэтому для расширения возможностей индивидуального роста  в 3М была внедрена так называемая "двойная лестница карьеры". Она предполагает наличие двух основных вариантов карьеры работника: по административной либо по научно-инженерной линии. Выбор варианта продвижения производиться в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника, достигнутых им успехов и направлений развития организации.

"Двойная лестница" открыта для всего научно-инженерного персонала независимо от наличия учёной степени. При этом работник, не склонный к административной работе, может получить повышение в должности в случае, если он вносит значительный вклад в инновационные успехи фирмы. Должности по научно-инженерному направлению поставлены в соответствие с управленческими должностями.

Первая ступень в  иерархии научно-инженерных должностей- "специалист" - эквивалентна должности мастера в управленческой иерархии. Им становится сотрудник, который положительно проявляет себя в определённой сфере знаний и признаётся руководством как способный учёный или инженер. Следующая ступень – старший специалист – соответствует должности менеджера по технологии, исследованиям или контролю качества. За старшим специалистом закрепляются функции активного проводника специальных проектов или разработок, предлагающего новые направления НИОКР. Ещё одна ступень "двойной лестницы" - учёный отделения, функциональной службы – соотносится с должностью руководителя лаборатории (менеджера). Научно-инженерные кадры этого уровня выступают как авторитетные специалисты в профессиональных областях, как эксперты и консультанты в рамках всей корпорации. Высшая ступень – "корпоративный учёный" - соответствует управленческой должности директора отдаления, службы. Эти люди имеют широкое признание как внутри фирмы, так и за её пределами. Корпорация признаёт их способности в самостоятельном проведении НИОКР, в развитии новых направлениях деятельности.

Принципиальное условие  данного механизма продвижения  – гибкость и индивидуальный подход к работнику, тесная взаимосвязь  продвижения, стимулирования, делегирования  полномочий сотрудникам фирмы. Именно в этом направлении и происходит трансформация системы управления трудом на широко внедряющих инновации предприятиях.

Заключение

Профессиональная карьера  выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она  стимулирует  рост трудовой активности, ускоряет  процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику  занять  более  высокое социальное положение,  способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения  складывается  на основе оценки работником существующих условий для продвижения  и самооценки своих возможностей. Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организация  в сторону  переосмысления  роли и места  человека  в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников  о своей профессиональной деятельности.

Помимо вышеизложенного  четкое планирование карьеры сотрудников  позволяет организации быстро реагировать  на изменения внешней и внутренней среды, по средствам ротации кадров и кадровых перестановок. Что позволяет снизить риски потери конкурентоспособности организации и нарушение непрерывности функционирования.

Список литературы

1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н. П., Веселько С. Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. -352 с.
2. Беляцкий Н. П., Веселько С. Е., Ройш П. Менеджмент персонала: Учеб. пособие – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2000. -289 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2001.- 528 с.
4. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.
5. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105-118.
6. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.
7. Управление персоналом: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / Авт.: М. И. Басаков. – 2-е изд.,испр. И доп. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2004. – 155 с.
8. Фадеева Е. И. « Имидж как ресурс успеха: Учебно-методическое пособие.- М.:УЦ «Перспектива», 2010г.-120с