Показатели эффективности развития персонала: обучение, адаптация и аттестация

 К сожалению, в большинстве  случаев дать точную оценку  дополнительного эффекта не представляется  возможным, хотя бы потому, что  имеют место сезонные колебания,  влияние внешних факторов и  т.д., поэтому применение данного  подхода на практике вызывает  большие сложности и, как правило,  приводит к существенному огрублению  оценки, если не сказать больше  – результаты иногда могут  «лукавить» относительно эффективности  данных мероприятий.   
   Следующая методика оценки, представляет собой попытку разрешить эту дилемму.

3. Методика бипараметрической оценки   

 МакГи предлагает бипараметрическую  оценку, то есть рассматривает  результативность и эффективность  обучения, он также вводит понятия  результативности и эффективности  и как их оптимальное сочетание  вводит понятие производительности  обучения*******. 
   Мы со своей стороны при решении оценки целесообразности, эффективности обучения предлагаем последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику облучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. 
   Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.   

 Частный экономический эффект  от мероприятия по обучению  персонала, вызвавшего изменение  стоимости данного бизнес-процесса  можно определить следующим образом  (1):             

         (1) 

-  стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, руб. 
  – стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.  

 Определение абсолютного значения  эффекта позволяет лишь выяснить  тенденции, масштаб и направление  эффекта от обучения (положительный,  нейтральный, отрицательный), поэтому  целесообразно сопоставить значение  эффекта  с затратами, направленными на обучение персонала.  

Интерпретация результата:  
если       - следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. 
Чистый частный экономический эффект от мероприятии по обучению персонала определяется следующим образом:             

        (2) 

-  стоимость бизнес-процесса ( единицы производимой продукции) до обучения, руб. 
  – стоимость бизнес-процесса после обучения, руб. 
  – стоимость программы обучения ( затраты компании на содержание учебного центра), руб. 
Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата:  
если   - следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект. 
   Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась,  качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) уменьшилось и проч. 
   В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность. 
Экономическая эффективность обучения  ( динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:             

        (3) 

-  стоимость бизнес-процесса ( единицы производимой продукции) до обучения, руб.

 – стоимость бизнес-процесса  после обучения, руб. 
  – стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), руб.

Интерпретация результата:  
   Таким образом, мы понимаем, что если    обучение неэффективно, если   обучение эффективно.  

 Более традиционный для восприятия  и простой в интерпретации  – показатель доходности (рассмотрим  как типичный показатель для  бизнеса – соотношением чистого  дохода к затратам)           

        (4)

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата:  
если   - следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта  

 Этот показатель удобно применять  в случае сопоставления нескольких  вариантов или реализованных  мероприятий 
   Например, сравнение можно проводить следующим образом: 
   Сравнительная эффективность программ обучения может быть использована для  выбора в пользу той или иной программы: 
(С1-С2)/С3 X 100%,     200/60 =3,3 
(В1-В2)/В3 X 100%, 40/15 =2, 5  
   Таким образом,  очевидно, что несмотря на  более дешевую программу обучения в первом случае, ее эффективность оказалась ниже, чем в первом случае, где программа обучения дороже. 
   Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях  организации, что бывает необходимым и полезным  при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.

4. Оценка эффективности обучения в рамках  комплексных систем оценки типа BSC, KPI  

 Часто оценивая отдельные  направления развития компании, в современном менеджменте применяются  комплексные системы оценки, включающие  ряд частных показателей, отражающих  эффективность подразделений, в  рамках моделей которых, удачно  применяются методы комплексной  оценки, например, выясняя вклад  тех или иных подразделений  в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей  можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив под отдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.  

 Например, выделив некоторые  количественные и качественные  показатели данному подразделению,  предполагая, что мероприятия  по обучению персонала скажутся  на этих показателях, мы сможем  дать оценку эффективности данных  мероприятий в комплексе и  по каждому отдельному эпизоду,  связанному с обучением. Четко  определив корреляцию этих показателей  с показателями эффективности  подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность  работы по обучению персонала  в целом на предприятии. Однако  такой качественный факторный  анализ********. 
   Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий. [8]

Самые популярные модели и методики эффективности обучения и развития, которые можно применять для  топ-менеджеров.

Модель  Киркпатрика

В конце 50-х годов ХХ столетия Дональд  Киркпатрик предложил модель оценки эффективности тренинга, которая  затем была адаптирована для оценки процесса развития. Модель включает четыре уровня оценки:

1. Реакция. Оценивается то, как участник ведет себя в ходе развития, как он сам оценивает цели и методы своего обучения. Обратная связь на этом этапе может собираться путем обсуждения, анкетирования, опроса. Реакция показывает мотивацию сотрудника и влияет на его решение о продолжении своего развития.

2. Усвоение (научение). Для выявления того, что именно усвоил участник процесса развития, могут применяться кейсы, дискуссии, задания. Киркпатрик подчеркивает, что этот этап представляет собой базис для следующего уровня - применения новой модели поведения на практике.

3. Поведение. Оценивается его изменение после обучения, а также применение полученных навыков в работе. Отсутствие изменений не всегда означает, что процесс развития оказался неэффективным - возможно, нет условий для применения навыков. Необходимо определить, желает ли участник поменять собственное поведение, знает ли, что и как следует делать для этого, а также поощрять за успехи.

4. Результаты. Оценивается эффект развития топ-менеджера в целом для организации: сокращение издержек, улучшение качества и т.п. Киркпатрик указывает, что результат не должен оцениваться в денежном выражении, т.к. на увеличение (или падение) прибыли влияет множество факторов, и невозможно определить конкретный вклад топ-менеджера. Для оценки предлагается использовать контрольную группу (не проходившую обучение), проводить процедуру несколько раз (до и после программы, сразу после нее и через определенное время).

Очевидно, что при применении данной модели для оценки эффективности  обучения и развития топ-менеджеров используется только третий и четвертый  уровни. Однако оценка по третьему уровню требует участия личного коуча, который и будет играть роль наблюдателя  за изменениями в производственном поведении управленца. На четвертом  уровне необходимо, чтобы в организации  была система показателей, иначе  невозможно измерить результаты обучения.

Модель Филипса: HC ROI - Return on Investment (Human Capital)

Один из наиболее результативных методов  оценки эффективности обучения.

Джек Филипс добавил в модель Киркпатрика пятый уровень -возврат  от инвестиций. Оценка на этом уровне позволяет  понять, окупаются ли вложения в  развитие персонала, и получить конкретные цифры, которые доказывают или опровергают  обоснованность инвестиций в обучение топ-менеджера для акционеров и  руководителей бизнеса. Для этого  необходимо оценить затраты и  доход компании, проанализировать структуру  прибыли: 
ROI = (Доход от программы -Затраты на программу) / Затраты на программу х 100%

Возврат от инвестиций в обучение может также служить одним  из ключевых показателей эффективности  топ-менеджера. С помощью данной модели измеряются скорее финансовые результаты обучения и развития топ-менеджеров.

Модель  Тайлера

В отличие от первых двух методик, подход Тайлера ориентирован на оценку не только после обучения, но и на этапе его планирования. Тайлер выделяет следующий алгоритм постановки целей:

• определение стратегических целей и задач;
• их классификация;
• определение целей и задач в контексте производственного поведения;
• определение ситуаций, в которых можно проверить достижение целей;
• разработка или отбор техник оценки;
• сбор данных об эффективности обучения;
• сопоставление показателей эффективности развития с изменениями в поведении топ-менеджера.

Такой подход - оценка результативности обучения и развития топ-менеджеров через определение изменений  в их производственном поведении - может  быть весьма действенным.

Модель  Стаффлбима: CIPP

Аббревиатура названия модели Стаффлбима расшифровывается следующим образом:

• C - Context evaluation, оценка «контекста» развития, постановка цели и определение потребности в обучении топ-менеджера;
• I - Input evaluation, оценка «на входе», определение ресурсов организации, возможных стратегий и методов обучения, его результатов;
• P - Process evaluation, оценка процесса развития, выявление промежуточных итогов;
• P - Product evaluation, оценка результата обучения. Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс развития. Поэтому она может быть успешно применена для длительных модульных программ обучения топ-менеджеров.

Модель  Берна: CIRO

Схожа с моделью Стаффлбима. Схема CIRO, разработанная Берном, включает следующие этапы оценки:

• C - Content evaluation, «оценка содержания», постановка целей и определение потребности в обучении, тех навыков, которые должны быть развиты, необходимых знаний и умений;
• I - Input evaluation, оценка «входов», определение возможностей и ресурсов, видов и методов обучения, критериев оценки его эффективности и ожидаемых результатов;
• R - Reaction evaluation, оценка реакции участников, которая проводится путем выборочного опроса;
• O – Outcome evaluation, оценка полученных результатов и их сравнение с запланированными.

Данная модель также может применяться  для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, особенно в условиях запуска модульных долгосрочных программ.

Однако, по мнению автора, наиболее действенный  метод оценки результативности обучения и развития управленцев высшего  звена - система ключевых показателей  эффективности.

Система ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Данная система была внедрена в  мировую управленческую практику в 70-е годы ХХ века как инструмент достижения стратегических целей компании.

Очевидно, что стратегия и цели разрабатываются руководством на долгосрочную перспективу. Поэтому требуется  инструмент, с помощью которого можно (рис. 3):

• декомпозировать стратегию и цели организации до уровня топ-менеджеров;
• оценивать промежуточные результаты сотрудников на пути к достижению стратегических целей;
• мотивировать топ-менеджеров к дальнейшему развитию и повышению эффективности путем связывания результатов достижения КПЭ и бонусов или премий управленцев.