Показатели эффективности развития персонала: обучение, адаптация и аттестация

                Государственное автономное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования города Москвы

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

имени  Ю.А. Сенкевича

 

КАФЕДРА ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

 

Контрольная работа

по дисциплине «Корпоративная культура и управление персоналом»

На тему: «Показатели эффективности развития персонала: обучение, адаптация и аттестация»

 

 

                                                                   Выполнила 

студентка группы 403

факультета 

Туризма и гостеприимства

Фомичева Ю.А.

 

Доцент  
Люстрова Н.Ю.

 

 

 

 

 

 

                                                Москва  2013

Содержание 

 

Введение                                                                                                             3

1. Найм персонала                                                                                             4

1.1. Внешние источники                                                                                   4

1.2. Внутренние источники                                                                              5

2. Этапы процесса отбора  и подбора персонала                                            7

3. Аттестация персонала                                                                                 9

3.1. Цели аттестации (оценки) персонала                                                      9

3.2. Основные психологические  правила аттестации (оценки)                  10

4. Методики оценки эффективности  обучения и развития персонала       12

Список литературы                                                                                         25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одним из ключевых факторов успешного развития любой компании всегда был и будет являться квалифицированный  персонал. Особое значение приобретает  обеспечение человеческими ресурсами  в периоды активного роста  и развития компании. Последние несколько  лет отмечены ростом в большинстве  секторов российской экономики, и в  этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых  специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда  и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается  нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший  со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и  стиль ведения дел. Реальным выходом  из проблемы кадрового дефицита может  стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании. Под развитием понимается определение требований к сотрудникам  необходимых для успешной работы в настоящее время и в перспективе, оценку и обучение персонала в  соответствии с этими требованиями, отслеживание и закрепление результатов  обучения.[1] 
      В настоящее время специалистами по подбору персонала применяется большое количество разнообразных подходов по подбору, развитию и аттестации персонала, чаще всего эти подходы заимствуются у западных компаний и адаптируются под российский рынок. 
       Можно составить примерную схему этих подходов:

1) Прежде всего, стоит четко поставить четкие требования для данной должности. В этом пункте можно указать узкопрофессиональные навыки и знания, а также базовые управленческие компетенции, для дальнейшего развития компании;

2) Вторым шагом стоит  выбрать метод проведения оценки  в соответствии с профилем. Здесь  могут быть рассмотрены такие  варианты как тестирование, аттестационная  комиссия и так далее;

3) Далее следует определить  соответствует ли данный кандидат  выше поставленной должности  или нет;

4) Возможности карьерного  развития. Рассмотрение вариантов  дистанционного, аудиторного и на  рабочем месте обучений;

5) Оценка эффективности  развития персонала, рассмотрение  результатов.

                                     

 

 

                                1. Найм персонала

Прежде чем рассмотреть  обучение и развитие кадров следует  рассмотреть найм этих самых кадров на работу.

  Найм на работу - это ряд определенных действий, направленных на привлечение тех или иных кандидатов, обладающих теми качествами, которые необходимы для достижения поставленных организацией целей, с найма на работу начинается управление персоналом.

  Когда требуются новые сотрудники, то перед организацией встают два важных вопроса:

          -где искать потенциальных работников;

          -как донести до потенциальных кандидатов о наличии свободных вакансий. 
           Можно выделить два возможных источника найма:

         -внешний, состоящий из людей со стороны, никак не связанных с данной организацией;

          -внутренний, из работников организации. 
           Каждый из этих источников имеет как свои плюсы, так и свои минусы.

                                         

                            1.1.Внешние источники

Плюсы: 
          -Более широкие возможности выбора. 
          -Появление новых импульсов для развития организации. 
          -Новый человек, как правило, легко добивается признания. 
          -Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 
          -Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.

Минусы: 
         -Более высокие затраты на привлечение кадров. 
        -Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту  текучести кадров. 
         -Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно  работающих. 
         -Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 
         -Плохое знание организации. 
         -Длительный период адаптации. 
         -Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. 
         -Нового работника плохо знают в организации.

                             1.2.Внутренние источники

Плюсы:

-Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия.

-Повышение степени привязанности к организации.

-Улучшение социально-психологического климата на производстве.

- Низкие затраты на привлечение кадров.

- Претендентов на должность хорошо знают в организации.

- Претендент на должность знает данную организацию.

-Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.

Минусы

- Ограничение возможности  для выбора кадров.

- Возможны напряженность  или соперничество в коллективе  в случае появления нескольких  претендентов на должность руководителя.

- Появление панибратства  при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент  на должность руководителя был  наравне с коллегами.

- Нежелание отказать в  чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит  от кадровой политики администрации  организации в целом. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие  источники найма:

- Интернет-ресурсы, такие  как www.job.ru, www.hh.ru и так далее;

- люди, случайно зашедшие  в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические  училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по  найму;

- объявления по радио  и телевидению;

               2.Этапы процесса отбора и подбора персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку канди­датов  при приеме на работу, состоит в  том, чтобы отобрать работника, способного достичь ожи­даемого организацией результата. Фактически оценка при  приеме - это одна из форм предварительного контроля каче­ства человеческих ресурсов организации[2]. 
          Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто ис­пользует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. 
          Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

-объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

-надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

-достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

-с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

-комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

-процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

-проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

-анализ анкетных данных;

-предварительную отборочную беседу;

-заполнение бланка заявления;

-беседу по найму (интервью);

-тестирование;

-проверку рекомендаций и послужного списка;

-медицинский осмотр;

-принятие решения.

Ступень 1. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором  его потенциала успешно выполнять  определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в  заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. 
       Ступень 2. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных ка­честв. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. 
          Ступень 3. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняю­щую производительность будущей  работы претендента. Ин­формация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. 
          Ступень 4. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

-по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представле­ния о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­ лучения информации;

-слабо формализованные - заранее готовятся только ос­новные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

-не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. 
           Ступень 5. Профессиональное тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. 
          Ступень 6. Психологическое тестирование. Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре оценки - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, и обслуживающее его профессиональную (в данном случае - управленческую) эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных испытуемых между собой, а также с общими и групповыми нормами. 
          Ступень 7. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.