Организационно - правовая форма предприятия:

   Открытое  Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

   Организационная структура предприятия:

   Генеральным директором ООО «Цемент» является Калымин Пётр Иванович.

   ООО «Цемент» имеет два дочерних общества:

   1. ООО  «Рекорд – Центр». Виды деятельности: оптовая и розничная торговля, гарантийный и постгарантийный ремонт радиоаппаратуры.

    2. ООО  «Родничок». Виды деятельности: торговля продовольственными товарами и общественное питание.

   В ООО «Цемент» функционируют следующие структурные подразделения:

• горный цех;
• цех приготовления шлама и сушки шлака;
• цех обжига клинкера;
• цех помола цемента;
• транспортный цех;
• ремонтно-механический цех (РМЦ);
• ремонтно-электрический цех (РЭЦ);
• цех контрольно-измерительных приборов и автоматики (КИПиА);
• энергоцех;
• лаборатория;
• цех автохозтранспорта;
• ремонтно-строительный цех (РСЦ);
• бюро АСУ.

         Структура управления ООО «Белгородский цемент» является линейно-функциональной. Линейные звенья занимаются вопросами принятия решений и отдачи команд, функциональные подразделения занимаются координацией, планированием, консультированием.

         Организация внешнеэкономической работы состоит  из двух частей. Внешнеэкономической деятельностью по импорту занимается производственно-технический отдел во главе с Пономаревым Л.И., экспортом занимается отдел маркетинга и ВЭД, во главе с Дериным О.Ф. 

   Краткая характеристика видов продукции:

   ООО «Цемент», как и многие цементные предприятия Украины, в основном обеспечивает запросы стройиндустрии по ассортименту и качеству цемента. Основное количество цемента представляет собой портландцемент общестроительного и специального назначения.

   Портландцемент  представляет собой гидравлический вяжущий материал, который после смешивания с водой и предварительного затвердевания на воздухе продолжает сохранять и наращивать свою прочность в воде.

   Портландцемент  применяют главным образом для  бетонных и железобетонных конструкций в наземных, подземных и подводных сооружениях, в том числе и таких, которые подвергаются попеременному замораживанию и оттаиванию. Этот цемент широко используется для монолитных бетонных и железобетонных конструкций, для изготовления различных сборных железобетонных деталей, асбестоцементных материалов и ряда других строительных изделий. Его можно употреблять для строительных растворов, особенно в смеси с известью, глиной и молотыми минеральными добавками.

   Все марки  цемента, выпускаемые на заводе, сертифицированы в системе добровольной сертификации ГОСТ Р. Две марки сертифицированы испытательной лабораторией Организации контроля качества Союза немецких цементных заводов (Дюссельдорф, ФРГ) по EN-197-1:2000 на соответствие СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N. Кроме того, эти марки цемента сертифицированы в Украине, Венгрии, Польше, Словакии, Эстонии. 

   Продукция завода не раз отмечалась различными международными организациями, а два  вида цемента ПЦ 500-ДО и ПЦ 400-Д 20 в 2004 году награждены Дипломом «100 лучших товаров Украины».

   Краткая характеристика рынков сбыта:

   Налаженные  производственные связи с экспедиторскими фирмами и портами дают нам возможность доставлять продукцию по требованию партнеров по всему миру.  Специалисты отдела маркетинга и внешнеэкономических связей и отдела сбыта оформляют все необходимые документы, связанные с отгрузкой и доставкой продукции по назначению.

   В ООО "Цемент" основными формами стимулирования сбыта являются средства массовой информации (газеты, местное телевидение), наглядная агитация (рекламные щиты) и участие в международных выставках.

   6. Рекомендации по  использованию разных  подходов в разработке  стратегии фирмы

  Четыре  основных управленческих подхода к  формированию стратегии высвечивают несколько аспектов, связанных с появлением стратегии. В ситуации, когда руководитель лично выполняет функции «главного архитектора»  стратегии,  выбор стратегического курса является результатом его собственной оценки положения компании, его амбиций, духовных ценностей, деловой философии и мнения о том, какие действия должны быть предприняты в будущем.  Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо,  когда руководитель обладает полным пониманием того, что и как необходимо сделать. Главный недостаток такого подхода состоит в том, что сила стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такой стиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются многочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, что не может быть решена одним человеком.

  Однако  коллективный метод формирования стратегии  также связан с определенным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства.

  Соревновательный  подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений и новых идей руководителями более низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности и ресурсы для их реализации. Таким образом поддерживается восприимчивость компании к новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации.

  Таким образом, все четыре метода решения задачи формирования стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий. 
 
 
 
 

   Вывод

    В условиях рыночной экономики предприятию  не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. На украинских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания.

    Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

    В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля  управления – на каждом предприятии  стратегии разрабатываются по-разному. Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.  
Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.  
Ученые выделяют три основных подхода выработки стратегии:  
1. Совместный подход; 
2. Подход «делегирование полномочий»; 
3. Инициативный подход. 
 

   Литература

1. Сумаць  О. М. Стратегії підприємства. Теорія, ситуації, приклади: Навчальний посібник. – 320с.
2. Мищенко А. П.Стратегическое управление: Учебное пособие. – Днепропетровск: Издательство ДУЭП, 2003. –  261 с. 
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций.