– территориальная  экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

   Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

   • стратегия  развития продукта предполагает решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

   – добавление характеристик: увеличить число  функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

   – разработка новых моделей или вариантов  товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

   – обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

   – улучшение  качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

   – расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

   – рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить  издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или  низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

   Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

   Ко второй группе эталонных стратегий относятся  стратегии бизнеса, связанные с  расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

   Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста.

   1. Стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

   2. Стратегия  «вперед» идущей вертикальной  интеграции выражается в росте  фирмы за счет приобретения  либо усиления контроля над  структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

   Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

   В некоторых  случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать  пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание  проблем клиентов с целью более  полного удовлетворения их потребностей.

   Третьей группой  эталонных стратегий бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Основные стратегии  диверсифицированного роста.

   1. Стратегия  концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

   При реализации этой стратегии фирма выходит  за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие  существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

   2. Стратегия  горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  развития фирмы на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

   Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

   3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

   Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

   Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

2. Совместный (колоборационистский) подход

    В совместном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, призывает остальную  часть команды менеджеров к мозговому  штурму формулировки стратегии и  тактики ее  реализации. Менеджеров поощряют высказывать их точки зрения, чтобы извлечь ценные групповые идеи из множества перспектив. Менеджер действует как координатор, используя свое понимание групповой динамики, чтобы гарантировать, что все хорошие идеи обсуждены и исследованы. Например, несколько годы назад "Дженерал Моторс" сформировал бизнес-группы, которые объединяли менеджеров из различных функциональных областей. Предназначение групп состояло просто в том, чтобы обнаружить различные точки зрения на стратегические проблемы, как только они возникли. Главные стратегические решения "Экссон” были сделаны комитетом менеджеров, который включает внутренних директоров всего "Экссона” во главе с председателем правления. Каждый член комитета служит как исполнитель контактный руководитель для линейных менеджеров одного или большего числа из 13 дочерних компаний и филиалов.

    Совместный подход преодолевает два ключевых ограничения других двух подходов, которые мы уже оценили. Группируя информацию, идущую от менеджеров, находящихся ближе к операциям, и, предлагая форум для выражения многих точек зрения, он может повысить качество и своевременность информации, включенной в стратегию. В то мере, в какой участие увеличивает обязательства к стратегии, это улучшает возможности ее эффективной реализации.

    Хотя  совместный подход может получать больший  объем обязательств, чем предшествующие подходы, у него есть другие проблемы. Обсуждение стратегии среди менеджеров с различными точками зрения и, возможно, различными целями, может уменьшить возможности управления формулировки и выполнения верхних стратегий. С одной стороны, "договорная” стратегия, вероятно, должна быть менее фантастична и более консервативна, чем та, которая создана группой или одним человеком. С другой, — в ходе игры и участия большого числа самостоятельных менеджеров стратегия может отклониться в какую-то функциональную область, жертвуя общей стратегической перспективой. К тому же, переговорный процесс может занять так много времени, что организация упускает возможности и не успевает достаточно быстро реагировать на изменения в окружающей среде.

    В заключение, фундаментальная критика совместного подхода заставляет сомневаться, представляет ли он действительно коллективное принятие решений с организационной точки зрения, поскольку за менеджерами верхнего уровня часто сохраняется централизованный контроль. Фактически, этот подход сохраняет искусственное разделение между "думателями” и "делателями” и оказывается не в состоянии вовлечь весь человеческий потенциал в организации. Когда его должным образом удается использовать, совместный подход может увеличивать причастность к стратегии и поощрять эффективную реализацию. В то же время он может создавать политические проблемы в рамках организации, которые могут препятствовать быстрой и эффективной формулировке и реализации стратегии.

   3. Подход «делегирование  полномочий»

   Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.