Подготовка, использование и повышение квалификации кадров предприятий книжного дела. Опыт и системы зарубежной подготовки кадров

Тематические  семинары продолжительностью от одного до пяти дней также проводятся Центром на регулярной основе и позволяют слушателям в режиме сжатых сроков получить актуальные ответы на поставленные вопросы. В качестве докладчиков привлекаются ведущие специалисты из России, Германии, США, Голландии, Италии, Японии.⁶  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Кадровая логистика в книжном деле

Можно без преувеличения сказать, что  в современном книжном деле главным  ресурсом является компетентность персонала, понимаемая как совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, необходимая для эффективного выполнения должностных обязанностей. Качество трудовых ресурсов - одна из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Поэтому фирма стремится максимально эффективно формировать персонал, привлекая наиболее квалифицированных специалистов, и использовать своих работников, создавая все условия для интенсивного развития их трудового потенциала.

Книжное дело является отраслью, где очень  велика доля квалифицированного интеллектуального  труда. Кроме того, современный книжный  бизнес характеризуется тем, что несколько человек в составе высшего руководства фирмы уже не могут гарантировать ей успех, для этого необходимо иметь команду компетентных единомышленников. Круг ответственных сотрудников, чьи решения оказывают влияние на работу предприятия, будет расширяться. В связи с этим основой всего книжного дела и каждой фирмы является кадровый потенциал, отвечающий не только современным требованиям, предъявляемым к специалистам книжного дела, но и способный постоянно развиваться по мере изменения внешней среды.

Свой  вклад в совершенствование формирования и использования кадров вносит логистика.

В современной  теории управления персоналом достаточно четко проявляется подход к кадрам как к ресурсам, находящимся в  постоянном движении. При таком подходе  необходимо помнить обо всех особенностях, присущих человеческим ресурсам. Кадровые ресурсы не являются собственностью предприятия. Работники в кадровой логистике рассматриваются как партнеры, заключившие с предприятием договор о найме. Как и с любыми другими логистическими партнерами, предприятие должно выстраивать отношения с ними, используя логистические принципы интеграции, компромиссов и др. Кадровая логистика должна обеспечить соответствие между имеющимися на фирме рабочими местами, предъявляющими определенные требования к работникам (квалификация, личные качества), и работниками, обладающими различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Достижение этого соответствия происходит в условиях постоянных изменений как требований, предъявляемых к работникам, так и требований, предъявляемых работниками к условиям и содержанию их труда. В связи с этим формирование движения кадровых потоков на предприятии предполагает постоянный выбор наиболее эффективных вариантов, с учетом всех факторов и обстоятельств. Для того чтобы правильно осуществлять этот выбор, необходимо четко понимать целевую направленность фирмы в области кадров.

Успех любого предприятия в современных  условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, в значительной степени  зависит от гибкости производства. Чтобы обеспечить это требование, необходимо иметь гибкую рабочую силу, поэтому одним из важных показателей кадровой логистики является мобильность кадровых потоков.

Мобильность кадров - это способность персонала предприятия быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды, к смене трудовых функций. Наличие гибкой рабочей силы обеспечивает возможность быстрой перестройки деятельности фирмы, обновления продукции, смены специализации.

Источники, питающие фирму различными ресурсами (материальными, информационными, финансовыми), находятся в основном во внешней среде. Это положение относится и к источникам кадровых ресурсов. Основными внешними источниками притока (входного потока) персонала являются: учебные заведения, службы занятости (биржи труда); специализированные фирмы по найму персонала; рекомендации сотрудников, знакомых, деловых партнеров. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют многие другие фирмы, это относится и к кадрам. Кроме того, фирма может не располагать возможностями или считать нецелесообразным предложить условия найма (в том числе оплату труда) на том уровне, какой установился на рынке труда. Поэтому всегда есть опасность, что фирма не сможет получить нужных работников извне. Кроме внешних существуют также внутренние источники привлечения персонала. Это перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений; перемещение сотрудника на более высокий уровень; формирование новой функциональной роли сотрудника. Внутренние источники позволяют лучше использовать уже имеющиеся кадры, создают возможность быстрого заполнения вакантной должности.

В связи  с этим крайне важны такие операции кадровой логистики как подбор и  расстановка персонала. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Подбор и расстановка кадров создают производственный коллектив. При его формировании необходимо принимать во внимание не только деловые и личные качества каждого его члена, но и психологическую совместимость людей, которая помогает быстро и успешно срабатываться, что ведет к росту производительности труда. При этом необходимо учитывать продолжительность периода работы человека в одной должности, имея в виду, что внутриорганизационные перемещения ведут к лучшему использованию персонала. Застой (старение) кадров, связанный в том числе и с длительным пребыванием работников в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности фирмы.

Логистическое проектирование внутренних кадровых потоков  основывается на следующих принципах:

• использование принципа разнообразия, чтобы работник выполнял достаточно широкий набор операций;
• операции, совершаемые работником, должны давать законченный результат, который может быть оценен;
• предоставление работнику возможности обучаться, расти в профессиональном и личностном плане;
• обеспечение обратной связи - выполняя свою работу, человек должен знать, как он с ней справился.

Одним из важных показателей эффективности кадровой логистики является обеспечение работникам удовлетворенности трудом, общественного признания их достижений.

Логистическая кадровая система предприятия может  считаться результативной, если:

• все работники четко понимают и активно участвуют в реализации целей и задач фирмы, подразделения, в котором работают;
• выполнение персоналом должностных обязанностей четко соответствует предъявляемым требованиям;
• персонал всех структурных подразделений фирмы эффективно взаимодействует друг с другом;
• эффективно осуществляется взаимодействие с внешними партнерами;
• работники постоянно повышают знания и применяют их в практической деятельности;
• уделяется необходимое внимание гуманизации процесса труда (улучшение условий труда и профессионального роста сотрудников, справедливое материальное и моральное поощрение, развитая социальная политика и т.д.). ⁷

Опыт  и системы зарубежной подготовки кадров

Для совершенствования  российской системы подготовки и  переподготовки кадров целесообразно ознакомится с передовым зарубежным опытом в этой области.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США  занимаются около 1500 высших учебных заведений. На изучении менеджмента специализируются 25 % студентов американских университетов и 25 % выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования. Ежегодно в США  тратят около 70 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 15 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров. ⁸

Система образования по большинству специальностей  является  в  США  трехступенчатой.  После  окончания средней школы,  проучившись  4  года  в  университете  или  колледже,  можно получить  степень  бакалавра.  Далее  следует  двухгодичное  образование  по магистерским  программам.  Обычно на магистерские программы поступают люди в возрасте 25-30 лет, имеющие кроме степени  бакалавра  не  менее  2-х  лет  практической  работы.

Степень магистра, присваиваемая в результате обучения, не  является  ученой. Эта  степень скорее «профессиональная», говорящая о том,  что  получивший  ее выпускник имеет не только теоретические, но и практические знания  и  навыки в области бизнеса  и  менеджмента  на  основе  разбора  большого  количества управленческих  ситуаций,  участия  в  управленческих  играх,  стажировок  в крупных фирмах, за границей  и т.п.  Программы МВА (Master of  Business  Administration)  – основные  для школ бизнеса, особенно ведущих. Они отличаются  высокой интенсивностью  учебы и гарантируют высокое качество специалистов. За  выпускниками  первой  десятки наиболее котирующихся школ бизнеса идет настоящая охота.  Гарвардская  школа бизнеса уже много лет  занимает  первое  место.  Ее  постоянный  соперник  – Стэнфордская школа  бизнеса.  Ведущие  места  занимают  Уортонская  школа  в Пенсильвании, Слоуновская школа в Массачусетском технологическом  институте,

школа бизнеса Мичиганского университета  и  др.  В  последнее  время  широко распространяются вечерние программы  обучения по магистерским программам  для руководителей-практиков высшего звена (Executive МВА).

Третьей ступеней обучения бизнесу и  управлению  являются  программы, ведущие к получению степени доктора философии (Ph.D.).  Они  предусматривают 3-4 годичное обучение  с обязательной  защитой диссертации и присвоением ученой степени доктора философии. Это ученая степень. Те, кто  ее  получают, не намереваются становиться менеджерами –  практиками,  а  будут  заниматься исследованиями  и  преподаванием  в  этой  области,  либо   профессиональной работой плановика, аналитика на фирмах. Высокое качество  доктора  философии в  университетах  США  определяется  освоением  огромного  массива   научной литературы и многочисленными специальными курсами по предмету. На  программу доктора философии поступают аспиранты, имеющие степень бакалавра,  а иногда –  степень  магистра.  В  этом  случае  срок   обучения   уменьшается.   Эта американская система является весьма разветвленной, гибкой и  дорогостоящей.

Если  какие-то магистерские  программы  перестают  пользоваться  спросом,  их заменяют другими.  Чтобы  усилить  связь  науки  и  практики,  многие  школы бизнеса предпочитают брать в преподавателей людей, проработавших в фирмах  на руководящих должностях, и в то же время имеющих степень  доктора  философии, опытных в обучении и научных исследованиях.  Профессора,  прошедшие такого рода «ротацию» -  это  особая,  очень  ценная  для  школ  бизнеса  категория преподавателей.⁹

Переподготовке  и  повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В американской компании «Вестингауз» разработана  система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная переподготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.

Система переподготовки и повышения деловой  квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

Вечерние  курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская  ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 году. В ее штате около 900 человек и приблизительно 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

Внутрифирменные курсы повышения  квалификации менеджеров имеют свыше 400 американских крупных и средних фирм  для низового и среднего звеньев управления. Например,  в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторс» и др.