Планирование потребности в трудовых ресурсах

НГДУ  создано в целях совершенствования  управления процессом добычи нефти  и газа и осуществления своей  деятельности в соответствии с доведенными заданиями по добыче нефти и газа.

Основными целями и задачами Управления являются:

1 Обеспечения  выполнения планов добычи нефти и газа, подготовки нефти и газа в соответствии с установленными техническими требованиями:

• высокоэффективная разработка нефтегазовых месторождений в соответствии с утвержденными проектами;
• рациональное использование эксплуатационного фонда скважин, ввод в эксплуатацию новых скважин, совершенствование технологии добычи нефти и газа, повышение производительности труда;
• обустройство месторождений, рациональное использование средств производства и предметов труда;
• соблюдение требований охраны недр и окружающей среды при проведении работ по разведке и эксплуатации всех видов природных ресурсов.

2 Для  выполнения указанных задач Управление  обязано:

• обеспечивать выполнение обязательств по добыче нефти и газа;
• проводить мероприятия по совершенствованию техники и технологии производства и труда, механизации вспомогательных и ручных работ, организовывать широкое внедрение новейших технологий, обеспечивать современное освоение производственных мощностей;
• организовывать работу по добыче, транспортировке и хранению нефти, разрабатывать и осуществлять мероприятия по сокращению потерь нефти и газа, организовывать работу по предупреждению и ликвидации аварий, взрывов, открытых нефтяных и газовых фонтанов, а также по обеспечению пожарной безопасности на производстве;
• обеспечивать разработку и выполнение мероприятий по охране труда, производственной санитарии, противопожарной защите, обеспечивать и нести ответственность за соблюдение трудовой дисциплины, начисление заработной платы в соответствии с действующей системой оплаты труда, производить выплату зарплаты работникам.

Управление  осуществляет учет результатов работы, контроль за ходом производства, ведет  оперативный, бухгалтерский и статистический учет в соответствии с учетной политикой Предприятия.

Проверка и ревизия деятельности Управления осуществляется отделом контрольно-ревизионной работы Предприятия по утвержденному графику или по мере необходимости.

Структурные подразделения аппарата действуют  в соответствии с установленным положением и должностными инструкциями, утвержденные начальником управления. Общее и административное руководство осуществляет руководитель – начальник управления. Он действует по принципу единоначалия, отвечает за результаты производственно хозяйственной деятельности. Начальник НГДУ с помощью подведомственного ему аппарата направляет работу предприятия по добыче, внедрению новой и совершенствованию действующей техники, технологии и организации производства, определяет пути и методы выполнения намеченного плана.

Важнейшей работой по управлению является организация непосредственно производства и техническое руководство по совершенствованию техники и технологии. Осуществляет эту работу служба главного инженера. Главный инженер руководит работой всех производственных цехов, лабораторий. Он возглавляет научно-исследовательскую и рационализаторскую работу на предприятии, отвечает за проведение правильной технической политики. Главный инженер является первым заместителем начальника и наравне с ним отвечает за правильное техническое производство. Главный инженер осуществляет техническое руководство производством через отделы, которые ему непосредственно подчиняются: технологический, производственно-технический, отдел главного механика и т. д.

К важнейшим  отделам службы относится бухгалтерия, подчиняющаяся непосредственно начальнику управления. Она осуществляет учет денежных расходов предприятия, основных и оборотных средств, заработной платы; составляет бухгалтерский отчет и баланс; осуществляет планирование, учет и анализ финансов, определяет расходы и доходы предприятия, осуществляет оперативную финансовую работу по обеспечению предприятия денежными средствами.

Основным  структурным производственным подразделением предприятия является цех – призванный производить определенную продукцию или выполнять определенную работу. По характеру производственного процесса различаются основные и вспомогательные цехи. К основным цехам в НГДУ относятся цеха добычи: ЦДНГ –1, ЦДНГ-2, цех ППД, ЦППН и т.д. Вспомогательные цехи заняты обслуживанием основного производства и созданием условий для бесперебойной работы основных подразделений. К вспомогательным цехам НГДУ относятся ПРЦ э/о (прокатно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования, ПРЦ э/э (прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения), ЦАПР (цех автоматизации производства), ПРУЭПУ (прокатно-ремонтный участок электропогружных установок. В состав цехов в зависимости от его функции и особенностей технологий производства могут входить более мелкие бригады, участков, групп, так в НГДУ всего 46 бригад, хозяйственная группа, участок обслуживания, производственные здания и сооружения, служба разработки карьеров и здравпункты.

Таблица 1 –  Основные технико-экономические показатели за 2009-2010гг.

Показатели	Ед. изм.	2009 г.	2010 г.	Отклонение 2010 г.от 2009 г.	Темп роста, %
А	1	2	3	4	5
1.Объем выполненных  работ	млн. руб.	295919	492246	+196327	166,4
2.Выручка от реализации  товаров, продукции, работ, услуг  (за минусом налогов)	млн. руб.	282740	471985	+189245	166,9
3.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	млн. руб.	62997	100906	+37909	160,2
4.Расходы на реализацию	млн. руб.	50395	85884	+35489	170,4
5.Прибыль от реализации	млн. руб.	169348	285195	+115847	168,4
6.Рентабельность работ  (услуг) (стр.5/(стр.4+стр.3))	%	126,96	152,68	+25,72	120,3
7.Среднесписочная численность  работников	чел.	719	729	+10	101,4
8.Фонд заработной платы	млн. руб.	511,572	645,277	+133,705	126,1
9.Годовая выработка  одного работающего (стр.1/стр.7)	млн. руб.	411,6	675,2	+263,6	164
10.Среднегодовая заработная  плата одного работающего	млн. руб.	8,599	11,141	+2,542	129,6
11.Стоимость основных фондов	млн. руб.	404766	549623	+144857	135,8
12.Фондоотдача основных  средств (стр.1/стр.11 )	млн. руб.	0,731	0,896	+0,165	122,6

 

По данным таблицы 1 наблюдается рост объема выполненных работ (66,4 %), выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг (66,9 %), себестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг (60,2 %), расходов на реализацию (70,4 %).За счет увеличения выручки произошел рост прибыли от реализации (68,4 %). Рентабельность работ (услуг) возросла за счет увеличения прибыли. Также за год увеличилась среднесписочная численность работников на 10 человек и фонд заработной платы на 133,705 млн. руб. Годовая выработка выросла на 164 % за счет увеличения объема выполненных работ, а рост фондоотдачи (122,6 %) произошел за счет увеличения стоимости основных фондов на 144857 млн. руб.

(Приложение В, Г,  Д, Е, К, Л)

 

1.4.Определение предмета процесса кадрового планирования

 

Планирование  персонала предприятия определяется как "процесс  обеспечение организации  необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности  в правильное время". По другому  определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"². 

Как бы там ни было, но долговременный успех любой  организации несомненно зависит  от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно  выбранных должностях. Организационные  цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе  проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

 Вряд ли  реально выйти на улицу и  сразу найти человека, обладающего  необходимыми характеристиками. С  помощью же эффективного кадрового  планирования можно “заполнить”  вакантные позиции, а также  и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое  планирование должно дать ответы на следующие  вопросы:

• сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое  планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению” 
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие  цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 

ГЛАВА 2.ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

2.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

 

При определении целей  своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование  людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Дагнефтегаз» приняла решение об открытии новых месторождений нефти и газа, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области нефти и газа, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с нефтегазовым делом. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 2008-2010гг например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей.

Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.