Планирование карьеры: российская практика

При составлении  плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

рассмотреть последовательность возможного занятия  должностей в линейных структурах или  аппарате управления;

определить  пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

учесть, что с течением времени при  переходе из одной должностной категории  в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают. 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.3 Структура и развитие карьеры

Структура карьеры работника

Карьера работника как длительный процесс  включает целый ряд взаимосвязанных  элементов. Они должны включать подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

личностная  подструктура:

• мотивацию на карьеру;
• личностные качества;
• самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;
• социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

   ценностная  подструктура:

• социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

общепринятые  социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки  и т. д.);

      престижность развития карьеры и пр.;

   производственная  подструктура:

• расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);
• внедрение новой технологии и техники;
• переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;
• качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;
• потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для предприятия (трудовой группы) и работника.

Развитие  карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Развитие карьеры работника

Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

 Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.4 Планирование карьеры: российская практика

Планирование  карьеры является одной из составляющих успешной кадровой политики. В некоторых  организациях оно осуществляется централизованно, а в некоторых считается делом  самих сотрудников. В последних, как правило, кадровые показатели значительно хуже.

Большинство составляют те организации, в которых  руководители и менеджеры по персоналу  понимают, что карьера их сотрудников  не стоит на месте, но шагов к ее активному и систематическому планированию не делают. Оно осуществляется симптоматически, по необходимости, когда того требуют рабочие процессы. Однако многочисленные исследования, проведенные на Западе, свидетельствуют о недальновидности такого подхода. Поэтому интересен опыт компаний, в которых планирование карьеры является составной частью кадровой стратегии.

Елена Фадеева, директор по работе с персоналом и административным вопросам компании "3М Россия", отмечает, что участие  работодателя в планировании карьеры  сотрудников помогает решить следующие  задачи:

1. Повышение заинтересованности работников в профессиональном развитии

2. Активизация деятельности линейных руководителей в качестве

наставников

3. Готовность организации к продвижению на рынке, создание в ней

кадрового потенциала

4. Нематериальная мотивация сотрудников

Безусловно, формы и особенности карьерного планирования должны определяться с учетом условий бизнеса, в которых компания работает в данный момент, а также ее стратегии на будущее. Поэтому круг лиц, ответственных за этот процесс, может и должен быть широким. Как правило, в него входят топ-менеджеры, линейные менеджеры и департамент кадров. Примером их скоординированной работы служит работа с талантливыми сотрудниками в российском подразделении корпорации Philips. Здесь после ежегодной формализованной оценки персонала выявляются работники, показавшие более высокие результаты труда по сравнению с запланированными. Обычно их количество не превышает 10% от всего штата. Такие сотрудники проходят так называемое "панельное интервью" в присутствии топ-менеджеров, линейных руководителей компании и HR-менеджера.  
Подобная форма работы, "talent review", имеет, по мнению Марины Пахомкиной, менеджера по персоналу ООО "Филипс", два больших плюса. Во-первых, талантливого сотрудника видит не только его непосредственный руководитель, но и представители всех отделов. Это позволяет наиболее эффективно оценить возможные направления развития работника. Во-вторых, панельное интервью способствует раскрытию тех качеств сотрудника, которые, при должном совершенствовании, позволят ему преуспеть в новых сферах деятельности. В том случае, если в компании открывается вакансия, кандидатуры таких сотрудников рассматриваются линейными менеджерами в первую очередь. Они переходят в состав своеобразной "элиты" и с ними в дальнейшем ведется индивидуальная работа. Такие сотрудники проходят обучение и практику в Европе, а также для них просчитываются перспективы дальнейшей деятельности в иностранных подразделениях корпорации. Планирование карьеры остальных сотрудников в компании "Филипс" осуществляет линейный менеджер и департамент кадров в рамках ежегодной оценки. Марина Пахомкина отмечает, что называть данный процесс можно лишь с некоторыми оговорками. По сути, он заключается в определении перспектив каждого сотрудника на его нынешнем рабочем месте. По результатам составляется комплекс мероприятий, направленный на то, чтобы работник выполнял непосредственные обязанности в следующем году лучше, чем в предыдущем. При этом персонал может участвовать в проектах в смежных областях и постепенно расширять сферу профессиональных интересов.  
В компании "3М Россия", по словам Елены Фадеевой, созданы инструменты, позволяющие развивать свою карьеру всем желающим. Здесь не происходит формального выделения талантливых сотрудников, но все равно есть некая категория наиболее важных работников, в продвижении которых принимается активное участие со стороны руководства. В соответствии с философией компании, развитие карьеры – задача не работодателя, а сотрудника, которому для этого даются все возможности. "Мы говорим так", – объясняет Елена Фадеева, – "не в "3М" есть карьера для каждого, а каждый сотрудник может предпринять шаги для развития своей карьеры в "3М".  
На практике компания "3М" создает возможности для карьерного роста так часто, как желают сами работники. Главным инструментом здесь является аттестация. Она, по словам Елены Фадеевой, адаптируется к условиям каждого отдела. Оценка персонала формализуется с помощью аттестационного листа, включающего следующие пункты: постановка задач, план работы на год, результаты за предыдущий год. Кроме этого, сотрудник сам излагает свои карьерные планы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также отвечает на вопросы о мобильности. В том случае, когда готовность к переездам ограничена, карьерные возможности работника сужаются. В завершение непосредственный руководитель и сотрудник HR-департамента фиксируют в аттестационном листе свое мнение о данном сотруднике и реалистичности его планов на будущее. 
Следует отметить, что успешных компании, как правило, планируют карьеру сотрудников не в зависимости от их функциональных обязанностей, а по личностным критериям. Марина Пахомкина приводит примеры из практики компании "Филипс", когда кассир становился логистом, а секретарь – руководителем отдела закупок, сменив на этой должности экспата. Между тем, в некоторых сферах бизнеса подобная система неэффективна.  
Оксана Свергун, руководитель управления по работе с персоналом компании "Объединенные трубные заводы", рассказывает, что специфика отрасли накладывает отпечаток на процесс управления карьерным ростом сотрудников. Поэтому для менеджеров, начиная с уровня руководителей управления, планируются целевые позиции. Для этого выявляются резервные должности, и для каждого кандидата разрабатывается программа индивидуального развития. Сотрудники, заинтересованные в построении карьеры и включенные в списки кадрового резерва, понимают, что от их усилий и активности зависит скорость их продвижения по карьерной лестнице. Это является дополнительным мотивирующим фактором и в работе и в повышении квалификации персонала.

Очень часто развитие карьеры связано  с горизонтальной ротацией. Как отметила Елена Фадеева, "Для меня развитие карьеры – это удаление от нынешней позиции, причем его направление  может быть разным". В компании "3М" движение персонала осуществляется и "горизонтально", и "вертикально", – что целиком зависит от результатов аттестации. При этом компания не гарантирует сотруднику, которого в ходе горизонтальной ротации направили на новый участок работы, возвращение на прежнюю позицию. Целесообразность обратного перевода зависит от многих факторов, в том числе и от успеха деятельности сотрудника в новом качестве. 
Как показывает существующая в "3М" практика, если используется горизонтальная ротация, то сотрудник занимает вышестоящую должность в среднем раз в два года. При вертикальных перемещениях этот срок зачастую сокращается до одного года. Кроме того, в компании проводится программа "6 сигма". Участвующим в ней сотрудникам гарантируется продвижение по служебной лестнице не позже, чем через два года.  
Важным моментом является соотношение личной и корпоративной карьер сотрудника. По словам Марины Пахомкиной, на предварительном интервью она всегда советует кандидату самому представить свое профессиональное развитие: "Сейчас вы в пункте А, а пункт В вы выбираете сами. И он не обязательно должен быть в нашей компании". В том случае, если карьерные представления сотрудника и пожелания работодателя совпадают, для него начинается планирование карьеры. Для того, чтобы предоставить работнику больше возможностей, компания "Филипс" определяет, по крайней мере, два вектора развития – например, продажи или менеджмент. И уже сам сотрудник решает, в каком направлении строить карьеру. Иногда кандидат на интервью показывает стремление к быстрому росту, который компания в данный момент ему гарантировать не может. В таком случае по взаимной договоренности соискателя принимают на работу на определенный срок, после которого он может покинуть компанию, если его ожидания не реализуются. 
Каким образом можно оценить результаты этого процесса для коллектива в целом? Оксана Свергун рассказывает, что показателем успешности планирования карьеры в компании "Объединенные трубные заводы" являются проведенные там активные кадровые перестановки. Тем самым организация сумела обеспечить себя специалистами узкого профиля.  
Елена Фадеева так оценивает результаты планирования карьеры в "3М": 
– Несмотря на то, что насильно удерживать сотрудников в организации нецелесообразно, мы считаем невысокий уровень текучести кадров одним из показателей эффективности карьерного планирования. В "3М" он ниже региональных показателей. Планируя карьеру ведущих сотрудников, мы сохраняем их. Важным фактором является и то, что у нас работает мало зарубежных специалистов. На должностях, обычно занимаемых иностранными менеджерами, в "3М Россия" находятся российские профессионалы. Мы гордимся своими сотрудниками, которые в дальнейшем успешно продолжили свою карьеру в других организациях – все они с большим уважением отзываются о работе у нас. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными .

 Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной        рассматриваемой организации;

• длина  карьеры — количество позиций  на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа  лиц, занятых на следующем иерархическом  уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности —  отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем  иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее  время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих  сотрудников, ведь правильное использование  внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая

спецификой  конкретной внутрифирменной технологии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

1.Травин В.В., Дятлов В.А.:  
  Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 1998.-272с.