Перспективный подход в управлении

Г. Выбор  стратегических альтернатив

В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами. Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив.

Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые  вписываются стратегии.

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке [8;с.47].

Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции.

Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного  конкурентами. Фирма стремится создать  ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим  отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение  фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний -- существующем или новом. Например, в отношении  продукта это может быть решение  производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

* стратегия  усиления позиций на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы с данным продуктом на  данном рынке завоевать лучшие  позиции.;

* стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта;

* стратегия  развития продукта предполагает  решение задачи роста за счет  производства нового продукта, который  будет реализовываться на рынке,  освоенном фирмой.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся  стратегии бизнеса, связанные с  расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо  усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать  дочерние структуры, осуществляющие  снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.  Данная стратегия используется  для того, чтобы стабилизировать  или защитить стратегически важный  источник снабжения.

2. Стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции  выражается в росте фирмы за  счет приобретения либо усиления  контроля над структурами, находящимися  между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции  выгоден, когда посреднические  услуги расширяются или когда  фирма не может найти посредников  с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий  бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли.

Основные  стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия  концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе, т.е.  действующее производство остается  в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии  либо в других сильных сторонах  функционирования фирмы. Такими  возможностями, например, могут быть  возможности используемой специализированной  системы распределения.

2. Стратегия  горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  развития фирмы на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии  фирма должна ориентироваться  на производство таких технологически  не связанных продуктов, которые  бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например, в  области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому  продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная  оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия  конгломеративной диверсификации  состоит в том, что фирма  расширяется за счет производства  новых продуктов, технологически  не связанных с уже производимыми,  которые реализуются на новых  рынках. Четвертую группу эталонных  стратегий развития бизнеса составляют  стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, например, структурная  перестройка и т.п. Существуют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса (см. рис.1).

1. Стратегия  ликвидации -- предельный случай  стратегии сокращения, осуществляемый  тогда, когда фирма не может  вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия  «сбора урожая» -- отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе  и применяется по отношению  к бесперспективному бизнесу,  который не может быть прибыльно  продан, но может принести доходы  во время «сбора урожая». Данная  стратегия предполагает сокращение  затрат на закупки, рабочую  силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося  продукта и продолжающего сокращаться  производства.

3. Стратегия  сокращения -- фирма закрывает или  продает одно из своих подразделений  или бизнесов для того, чтобы  осуществить долгосрочное изменение  границ ведения бизнеса. 

4. Стратегия  сокращения расходов -- достаточно  близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей  является поиск возможностей  уменьшения издержек и проведение  соответствующих мероприятий по  сокращению затрат. 

2. Практическая часть

2.1 Характеристика организации

Фирма «Старком» является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с производителями), но и сама занимается производством комплектующих. Организационно правовая форма фирмы закрытое акционерное общество. Направление деятельности фирмы «Старком» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Миссия  компьютерного центра «Старком» - заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Кызыла различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Цели  организации

Цели  фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные  цели фирмы «Старком».

1) Подтвердить  звание лидера на рынке и  сохранить лидирующие позиции  на протяжении длительного времени;

2) Ввести  в организационную структуру  управления предприятием отдел  стратегического управления;

3) Создать  дополнительные торговые точки  (открыть компьютерные центры  в нескольких районах города  и в области);

4) Создать  отдел маркетинговых исследований;

5) Подобрать  и обучить руководящий персонал  из местного населения, которым  можно будет заменить нынешнее  руководство, прибывшее из главного  офиса в Москве.

Краткосрочные цели.

I. По  планово-экономическому отделу:

1) Разработать  план реализации на будущий  год;

2) Составить  бизнес-план по созданию дополнительных  торговых точек и магазинов.

II. По  коммерческому отделу:

1) Сделать  конкретные предложения о населенных  пунктах, где в первую очередь  необходимо создать дополнительные  торговые точки и магазины, а  в которых ограничиться завозом  в существующие магазины;

2) Подготовить  информацию для передачи образующемуся  подотделу по маркетингу по  поставкам, клиентуре, проводившимся  исследованиям.

III. По  отделу труда и заработной  платы:

1) Произвести  мониторинг рабочей силы на  вопрос замещения вакантных должностей  в образующихся отделах;

2) Определиться  с изменившейся организационной  структурой: кто, кому, и на каких  основаниях должен подчиняться  и с каким отделом сотрудничать;

3) Определить  количество и размер оплаты  труда персонала в открываемом  филиале;

4) Подобрать  персонал для открывающихся дополнительных  точек и магазинов.

IV. По  производственному отделу:

1) Составить  программу развития предприятия  на ближайшие 5 лет.

V. По  бухгалтерии:

1. Рассмотреть  поступившие из подразделений  финансовые сметы расходов и  доходов по предложенным мероприятиям  и вынести решения о возможности  или невозможности реализации  мероприятий в заданном объеме  и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По  продажам:

1) Провести  дополнительные маркетинговые исследования  рынка для более глубокого  изучения предпочтений и потребностей  покупателей в условиях стремительного  развития данного сегмента рынка;

2) Разработать  дополнительные программы и акции  по увеличению объема продаж;

3) Захватить  большую часть рынка (около  30-40%).