Персонлды басқарудағы контроллинг

Контрольдың ең бірінші міндеті – персоналдың  нәтижесін бекіту.

Жоспарланған  мақсаттар мен алынған нәтижелерді  салыстырып келе ақауларға талдау жүргізу  және түзету жұмыстарын жасау. Сонымен  қатар – бұл үздіксіз жүретін  кадрлық шешім қабылдау процессі. Кадрлық контрольдың негізгі  міндеті  кадрлық жоспарлауда  ақпаратпен қамсыздандырумен қатар  ұйымдағы персоналды тиімді пайдалануға  бағытталған. .[3]

 

1.3 Кәсіпорында контроллинг  жүйесін құруға  ықпал ететін факторлар

1. Кәсіпорында контроллинг жүйесін құруға негіз болып табылатын

факторлар:

• экономикалық көрсеткіштердің ұқсас кәсіпорындармен салыстырғанда төмен нәтижелер беруі;
• қалыптасқан қызмет ету шарттарында мақсаттардың өзгеруі немесе жаңа мақсаттардың пайда болуы;
• мақсаттарды мақұлдамау немесе олармен келіспеу;
• кәсіпорын менеджментін қанағаттандырмайтын жоспарлау, талдау және калькуляция әдістерінің ескіруі;
• есеп пен талдау әдістемелерінің болмауы, қызметті бақылау мен басқарушылық шешімдерді қабылдау талаптарына сай келмеуі;
• кейбір атқарылатын қызметтердің болмауы және ондай қызметтерді орындауда туындайтын шиеленістік жағдайлар.

          Жоғарыда көрсетілген факторлардың бір немесе бірнешеуі болған жағдайда, контроллинг жүйесінің келесідей бағыттарыненгізу керек: ұйымдастыру, сатып алу, өнім, персонал, жабдықтау, ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесі және есеп беру.

1. Ұйымдастыру:

• кәсіпорын жұмыскерлерінің көпшілігінің және кәсіпорын басшыларының ұйымдастырушылық құрылым туралы түсініктерінің дұрыс болмауы;
• қателіктері бар, қиын, көпсатылық басқару жүйесі;
• кәсіпорын басшыларының жауапкершілігі мен әділдігінің болмауы;
• жеке бөлімшелердегі жұмыстың көп жүктелгендігі немесе жұмысбастылық.

2. Өнім:

• өнім номенклатурасы мен үлгілерінің ескеруі;
• орындау сапасы, динайны және басқа да тұтынушылық қасиеттері  бойынша отандық және шетелдік нарықтардың қазіргі заманғы талаптарына сай келмеуі;
• келешегі жоқ өнімдерді өндіру.

3. Сатып алу:

• сатып алынған материалдардың сапасының төмендігі, ішкі бақылаудың жоқтығы;
• қоймада материалдардың негізсіз көптеп жиналып қалуы.

4. Қызметкер:

• жұмысты дұрыс түсінбеу, жұмыскерлердің компания қызметінің нәтижелеріне жеке қызығушылықтарының болмауы;
• жұмыскерлердің ертеңгі күнге деген сенімсіздігі.

5. Құрал-жабдықтар:

• негізгі құрал-жабдықтар мен өндірістік қорлардың ескірген паркі;
• жоспарлы алдын алу жөндеу жүйесінің, сынған және істен шыққан кездегі жөндеу жүйесінің жоқтығы.

6. Ақпаратпен қамтамасыз ету мен есеп беру:

• есеп беру құжатында түсініктемелік және аналитикалық бөлімінің жоқтығы;
• құжаттарды қолмен толтыру;
• маңызды шешімдер қабылдауға арналған ақпараттың шектеулігі;
• жалған ақпараттар;
• ақпаратпен қамтамасыз етудегі компьютер көмегінің шектеулігі  немесе аздығы;
• объектілердегі шығындарды есепке алу және есептеу жүйесінің жоқтығы. .[3]

 
 
 
 
 
 
 
 

2 бөлім Ұйымның персоналды басқару жүйесіндегі контроллингті жоспарлау. 

2.1 Персоналды басқару жүйесіндегі контроллингті енгізу 

Экономикалық  субъектілердің ішкі контроллинг жүйесінің  элементтері 

болып ішкі аудит және басқарушылық контроль табылады. Ішкі контроль ұйымның тиімді және тиянақты  жұмыс істеуі үшін, басшының саясатын ұстануды қамтамасыз ету үшін, активтерді қорғауды қамтамасыз ету үшін, құжаттар мен өндірістік-техникалық және қаржылық  қызметтердің фирма ішілік ақпараттарының  толықтығы мен дәлділігін қамтамасыз ету үшін құрылады. Ішкі контроль жүйесіндегі басқарушылық мақсаттарды жүзеге асыру міндеті төмендегілерге жүктелген:

• техникалық –ұйымдастырушылық механизмі;
• кәсіби контроллинг бөлімшелері – ішкі аудитті басқару.

Ішкі  контроль жүйесін ұйымдастыру, экономикалық субъекттің өзінің

прероготивасы.

Қазіргі кезде кейбір   экономикалық     субъектілер        ұйымдарында

контроллинг бөлімшелерін және контроллерлерді тағайындауда. Бұл бөлімшелердің және контроллерлардың негізгі қызметін                «басқаруды басқару» деп сипаттауға болады. Яғни бұл координация, келісушілік, контроль, басшылық үшін басқарушылық шешім қабылдауға ыңғайлап, ақпаратты жүйелеп, дайындап беру. .[4] 

Контроллингті енгізу фазалары

Шешім қабылдау. Енгізу үдерісі кәсіпорынның персоналын басқаруда

контроллинг жүйесін іске асыру туралы шешім  қабылданғанда басталады. Контроллинг  жүйесін енгізу кезеңін таңдауда міндетті түрде ескерілуге тиіс маңызды фактор – кәсіпорындағы қаржы және адам ресурстарының жеткілікті болуы. Шешім қабылдау кезінде ұжымда туындайтын психологиялық қарым–қатынасты екерген жөн. Контроллинг жүйесін енгізу мен құру үдерісін кәіпорынның тұрақты қаржылық жағдайында, яғни жағымды психологиялық жағдайда бастаған жеңілірек болып табылады.

Кәсіпорынға контроллингтің енуі.

Контроллинг жүйеін құру туралы шешім қабылданып, атқарушылар 

анықталғаннан кейін, контроллингтің әдінамалық базаының құрылу кезеңі басталады.

Контроллингтің  құралдарын менеджмент тәжрибесіне  енгізер алдында,

оларды  кәіпорынның нақты шарттарын  зерттеп орнату қажет. Бірінші кезекте  келесі құралдарды жетілдіру қажет:

• кәсіпорында бюджет құру мен жоспарлау жүйесі (стратегиялық және оперативті жоспарлау);
• жалпы кәіпорын, жеке бөлімшелер, өнімдер, тұтынушылар мен нарықтар бойынша маржиналды табысты есептеу әдістемесі;
• өнімдер және пайда болған орны мен түрлері бойынша шығындарды есептеу әдістері;
• кәсіпорын ішіндегі нақты қолданушыларға арналған есеп беру жүйесі;
• инвестициялардың тиімділігі мен кәсіпорынның қазіргі қызметін есептеу әдістемелері;
• жоспарлы және нақты көрсеткіштердің ауытқуын талдау әдістемелері және т.б.

Бұл фазада контроллерлер зерттелген құралдардың іскерлігін көрсетуі

тиіс  және осы құралдарды тәжрибеде қолданудың маңыздылығын менеджерлерге толығымен  түсіндіруі қажет. Кәсіпорынның персоналды басқарудың қазіргі қызметіне контроллингті бейімдеудің негізгі белгілерін атап өтсе:

• талданатын объектілер қызметінің нәтижелерін анық және нақты түсіндіру;
• кәсіпорын менеджерлері үшін, олардың бөлімшелерінің қызмет нәтижелерін сенімді түсіндіруі;
• контроллерде белгілі бір тәуелсіздік пайда болып, бір айғақ дәлел  келтіре алу қабілеттілігі дамиды;
• менеджерлердің контроллерге деген жағымды және сенімді қарым–қатынасының туындауы;
• ақпарат алмасуы ісі мен персоналдың бірігіп қызмет етуге дайын болуы.

Әдетте, контроллингті енгізудің бұл  фазасы ұзақ уақытқа, 1-2 жылға

созылады. Бейімделу фазасының  ұзақтығы, көбінесе, кәсіпорынның жоғары деңгей басшыларының ашық менеджментті орнатуға мүмкіндік беретін жүйені енгізу маңыздылығын түсінуіне тәуелді болады.

Позицияларды  нығайту. Бұл фазаның басталғанын келесі белгілер

арқылы  байқауға болады:

• контроллердің қызметінің нәтижелеріне менеджерлердің ризашылығы мен сенімінің арта түсуі;
• сыбайлас сенімділік пайда болып, ақпарат алмасу ісі мен бірігіп жұмыс істеу көлемінің артуы;
• контроллерлер қызметін қолданатын бөлімшелердің жұмыс нәтижелерінің жақсаруы;
• кәсіпорын бөлімшелеріндегі басшылардың оперативті қызметте контроллерсіз жұмыс істей алмауы;
• кәспорынның ұйымдық құрылымында контроллингтің жоғары иерархиялық деңгейінде орналасып, шешілетін мәселелер спектрінің ұлғаюы;
• контроллердің менеджердің серіктесіне айналуы;
• кәіпорында контроллинг бөлімшесінің нәтижелі және маңызды жұмыстар туралы оң пікірлердің қалыптасуы;

Жоғарыда  көрсетілген белгілердің пайда болуы контроллинг жүйесінің

тұрақтануын, яғни контроллингтің ұйымдастырушылық және инструменталды қызметінің орнағанын  және контроллинг жүйесінің кәсіпорын  бөлімшелеріне тарағанын көрсетеді. .[3]

Контроллингтің  маңыздылығы мен  қызметтер көлеменің  өсуі.

Батыстың  индустриалды дамыған мемлекеттерінің  алдыңғы қатарлы 

кәсіпорындарда  песоналды басқарудың контроллинг жүйесінің тәжрибесін талдау өсу фазасының енгенін көрсететін белгілерді анықтауға мүмкіндік береді:

• кәсіпорынның жоспарлы кезеңіндегі қызметінің көрсеткіштерін енгізу кезінде контроллердің  лидер және модератор санатында болуы;
• контроллердің кәсіпорын қызметінің жаңа аясын жаулап алуы, мысалы, маркетинг контроллингі, логистика контроллингі, ҒЗТҚЖ контроллингінің пайда болуы;
• кәсіпорынның  ұзақ мерзімді мақсаттарын іске асыруда жоғары деңгейлі менеджерлермен бірігіп жұмыс істеуі;
• контроллинг қызметінің шеңберінде стратегиялық контроллингтің пайда болуы.

Кәсіпорын басшысы контроллингті кәсіпорындағы персоналды басқару

тиімділігін арттыру үшін енгізу қажеттілігі  туралы шешім қабылданғаннан кейін, оның құрылымдық бөлімшелерінің ішінде жеке контроллинг бөлімін құру қажет  пе деген сұрақ туындайды.

Контроллинг қызметін кәсіпорында құру және ұйымдастыру  туралы

шешім қабылдау кезінде ұйымның мөлшерін, өндірісті орналастыру, басқару  стилі, ұйым құрылымының ерекшелігі, өнім бағдарламасын ескерген жөн.

Шағын кәсіпорындарда контроллинг қызметін құрудың қажеті жоқ.

Бұл ұйымдарда, әдетте не жетекші, не оның орынбасары тек сызықтық жетекші қызметін орындап  қана қоймай, сонымен қатар бір  мезгілде сатып алу, өнімдерді сату, экономикалық жағдайды талдау, жоспарлау, ішкі есепке алу қызметтерімен айналысады, яғни контроллер қызметін орындайды. Сонымен қатар, шағын ұйымдарда контроллинг жүйесін құру сәйкесінше қаржылық–экономикалық есептеулер, ағымдық жоспарлау және есеп беру қызметтерін жүргізумен бірге келісімшарт бойынша сартқы кеңес беру ұйымдарына берілуі мүмкін.

1 сурет 

Орта  бизнес құрылымында контроллинг  қызметі не жоспарлау бөліміне

немесе  қаржы бөліміне жүктелуі мүмкін. Бірақ  бұл ұйымда жеке контроллинг бөлімін  құру және ұйымдастыру қажет емес дегенді білдірмейді.

Контроллинг бөлімі, қаржы бөлімі және жоспарлау  бөлімі контроллинг 

жүйесінің өзіне тән субъектілері ретінде қарастырылуы мүмкін. Контроллинг жүйесі шеңберінде шешілетін міндеттер аталған бөлімдер арасында бөлінуі немесе тек контроллинг бөліміне толығымен жүктелуі мүмкін.

Кәсіпорын бөлімдеріне жүктелген міндеттердің көлемін төмендету