Отчет по производственной практике в ООО «Макдоналдс»

           Впервые концепция "фаст фуд" (быстрая еда) в современном ее понимании была реализована в России известной в этой области компанией Макдоналдс.

К моменту прихода в Россию "Макдоналдс" уже имел опыт работы в более чем в 50 странах, жесткую операционную модель и кадры, умеющие ее внедрять.

У них уже был наработан опыт глобального международного менеджмента, а также умение учитывать местную специфику.

Первый в Москве ресторан "Макдоналдс", который оказался в то время самым большим в мире, открыл свои двери для посетителей в январе 1990 года.

Рядовые москвичи почувствовали вкус к еде "Макдоналдс" значительно быстрее, чем их лидеры к сотрудничеству, и ресторан имел огромный успех.

Московский "Макдоналдс" стал совместным предприятием канадского отделения компании и Мосресторантреста, Московской городской организации по управлению ресторанами.

Широко разрекламированный в средствах массовой информации набор первых сотрудников в московский ресторан позволил достичь стратегическую цель создания образа "Макдоналдс" как привлекательного, элитного работодателя.

Достигнута чисто тактическая задача подбора суперперсонала - молодых, образованных, амбициозных, стремящихся работать и учиться москвичей, практически не имеющих опыта работы в других организациях.

Начиная с чистого листа с такими кадрами, компания очень быстро обратила их в свою веру и добилась прекрасных операционных результатов.

Однако при всем этом "Макдоналдс" не торопился расширяться, между открытием первого и второго ресторана прошли годы, в течение которых закреплялась корпоративная культура и готовились те, кто стал ее активными проводниками в новых ресторанах.

Сеть ресторанов "Макдоналдс" вначале ограничивалась Москвой и Московской областью, но в 1996 году компания открыла рестораны в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге, а позже - в Самаре и Казани.

К 2000 году "Макдоналдс" насчитывал в России уже 52 ресторана, из них 26 в Москве, в 2002 году планировалось открыть еще 9.

В настоящее время 145 ресторанов "Макдоналдс" находятся и работают в тридцати семи городах России: Москве, Мытищах, Реутове, Люберцах, Одинцово, Троицке, Дмитрове, Клину, Красногорске, Балашихе, Химках, Сергиевом Посаде, Щелково, Наро-Фоминске, Подольске, Пушкино, Коломне, Раменском, Электростали, Солнечногорске, Орехове-Зуеве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Ярославле, Казани, Самаре, Нижнекамске, Чебоксарах, Ростове-на-Дону, Альметьевске, Набережных Челнах, Новочеркасске, Воронеже, Оренбурге, Сочи, Саратове и Уфе.

Рестораны с концепцией обслуживания МакАвто. Сейчас в России работает 69 Ресторанов МакАвто с совершенно новой для России концепцией обслуживания, благодаря которой водитель и пассажиры могут пообедать, не выходя из автомобиля. МакАвто работает по принципу "трех окон". В первом окне работники принимают заказ, во втором - заказ оплачивается, а в третьем посетитель получает уже упакованную продукцию, не выходя из автомобиля.

                                       2. Кадровая политика

  2.1. Обзор кадров и наем персонала

Развитие предприятия постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в «Макдоналдс» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов в «Макдоналдс» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов «Макдоналдс» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Работа для вас», «Моя реклама», на специализированных сайтах в Интернете. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

2.2. Организационная структура системы управления персоналом

В ООО «Макдоналдс» иерархический тип структуры управления.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Преимущества организационной структуры ООО «Макдоналдс»: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Наибольшее влияние на увеличение среднегодовой выработки одного работающего ООО «Макдоналдс» оказал интенсивный фактор – среднечасовая выработка, что свидетельствует об улучшении использования трудовых ресурсов и повышении эффективности деятельности торгового предприятия.

Приоритетным направлением стратегии развития является кадровая политика. В ООО «Макдоналдс» она активная.

ООО «Макдоналдс» стремится во-первых, обеспечить развитие у молодых работников системы ценностей, направленных на улучшение отношения к труду, преданность организации, недопустимость дисциплинарных и правонарушений, формирование здорового образа жизни.

Практикуется набор персонала из внешней среды, с помощью СМИ. Но на руководящие должности выдвигаются люди, уже зарекомендовавшие себя в работе в ООО «Макдоналдс».

В сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством.

                     3. Маркетинговая деятельность

3.1. Стратегия бизнеса компании Макдоналдс

Стратегия компании — это набор ответов на вопросы "как". Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.

1. Стратегия Макдоналдс.В 1999 году компания Mакдоналдс лидировала на мировом рынке общественного питания за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. ресторанов около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в среднем на 8%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20%.

Макдоналдс разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.

2. Стратегия роста. Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США.

Занять лидирующее положение на зарубежных рынках.

Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.

Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.

3. Стратегия франчайзинга. Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки Макдоналдс на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами.)

4.  Расположение ресторанов и стратегия строительства

Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70% решений о посещении Макдоналдс принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме традиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения Макдоналдс в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах, на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях MакАвто (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы. Необходимо снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации и повышения эффективности проектов, консолидированных закупок оборудования и строительных материалов через глобальную систему поставок. Затем повышать привлекательность ресторанов как внутри, так и снаружи, предоставлять услуги обслуживания в автомобиле, создавать детские площадки, где это возможно.

5. Стратегия в ассортименте продукции, заключаящаяся в предложении ограниченного набора блюд, а также улучшения вкусовых качеств предлагаемых блюд (особенно бутербродов).

Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. (Это принципиально новый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети Макдоналдс. Блюдо Чикен-Макнаггетс, например, тестировалось 7 лет).