Отчет по практике в ООО «Дальневосточный брокер»

7. Стратегические группы

В рамках анализа конкурентной среды может оказаться полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы. Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются: 
1. Размер компании – компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании. 
2. Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке. 
3. Географический разброс операций – объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки. 
4. Характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта. 
5. Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

8. Анализ развития отрасли

С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в  зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками. На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.

9. Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции  с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. 
Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях. Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

10. Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности  конкуренции в отдельной отрасли  или стратегической группе, можно  выделить четыре вида стратегии. Они  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология.

11. Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта или  рынка и не затрагивают три  других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

12. Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы  путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

13. Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых  продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

14. Стратегия реагирования

Стратегия реагирования –  предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве  случаев неэффективные, реакции  на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

По результатам проведенного анализа внутренней и внешней  среды ООО «ДВ-брокер» можно определить следующие пути повышения эффективности

деятельности предприятия:

1. Изменение организационной  структуры предприятия. На коммерческого

директора возложено слишком  много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного

менеджера, который контролировал  и координировал бы работу менеджеров по

работе с клиентами.

2. Создание эффективной  системы оплаты труда. Директору  необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.

3. Создание корпоративной  культуры, главным проводником которой  должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны быть обязательным атрибутом политики Общества. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

4. Регулирование сроков исполнения заказов.

5. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.

6. Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы.

 Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду Общества

можно сделать следующие выводы, что в данном Обществе присутствуют внутренние переменные (ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми). Основными переменными внутренней среды Общества, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие Общества, и их взаимодействие способствует достижению общих целей Общества. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Общество находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,

обеспечивая себе тем самым  возможности существования. Задача менеджеров

состоит в налаживании  такого взаимодействия организации  с внешней средой,

которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных

целей и давало ей возможность  выживать в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной и  сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.

Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды предприятия, и их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и

осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей

предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом

обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность

принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

         Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе прохождения учебно-ознакомительной практики в Обществе с ограниченной ответственностью Дальневосточный брокер я ознакомился  с условиями работы и должностными обязанностями менеджера, с  кадровым делопроизводством,  ознакомился с личными карточками  сотрудников,  с условиями приема новых сотрудников на работу, с порядком заполнения трудовых книжек персонала, ознакомился с планом мероприятий по адаптации  новых сотрудников, с внешнеэкономической деятельностью Общества, экспортно-импортными операциями. Рассмотрел существующую модель организации производства и управления, структуру, функции, виды деятельности Общества. В целом в организации сложился благоприятный климат работы персонала, все работники работают как одна команда, за время прохождения практики не было замечено конфликтных ситуаций между работниками Успешная деятельность Общества с ограниченной ответственностью Дальневосточный брокер прямо говорит о высоком уровне организации производства и управлении.

В процессе экскурсий в подразделения  предприятия я наглядно увидел работу менеджеров в разных сегментах рынка. 

Преимущества пройденной мной практики я нахожу в том, что  я ознакомился с большим количеством  информации, на которой базируется работа менеджера, мною были приобретены практические навыки работы в коллективе организации. 

Результаты выполненной работы были занесены в дневник практики.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации – Официальный текст.

2. Андреев Г.И., Волчихин В.И., Миронов В.А. Основы управления предп-риятием: Современные тенденции в управлении. – М.: Финансы и статистика, 
2005.

3. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Новое знание, 2002.

4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2002.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.

6. Устав Общества с ограниченной ответственностью Дальневосточный брокер.

7. Программа прохождения  практики.

8. Внутренние документы  Общества с ограниченной ответственностью  Дальневосточный брокер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

                                                                                                ПРИЛОЖЕНИЕ А

                                                                                                                  
                                                                                  Утверждаю 
                                                                                   ООО Дальневосточный брокер

                                                                                   Генеральный Директор

                                                                           Карась И.С ________________ 
                                                                         "____" ___________ 20____г. 
                                                                                            м.п. 
 
                        

 Должностная инструкция менеджера

 Общество с ограниченной  ответственностью Дальневосточный  брокер