Отчет по практике в ООО «Статус»

1.                  Поиск клиентов

2.                  Ведение переговоров с клиентами

3.                  Прием заказов от клиентов

4.                  Заключение договор с клиентами

5.                  Дальнейшее ведение заказа до момента выполнения

              Сотрудники данного подразделения дают основной результат деятельности всей фирмы. Задача управляющего и менеджера заключается в том, что бы организовать и уметь управлять имеющимся контингентом персонала и добиваться достижения поставленных целей.

1.3 SWOT-анализ ООО «Статус»

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; 

- Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в ООО «Статус»:

Наиболее сильные стороны:

- занимает не малую долю рынка;

- разнообразный и интересный выбор туров и профессиональное оснащение туристов на маршрутах;

- продвинутая ценовая стратегия;

- ответственный и профессиональный коллектив;

- уровень цен;

- проверенный и сложившийся уровень менеджмента;

- качество оказываемых услуг;

- индивидуальный контакт с клиентами.

Слабыми сторонами являются:

- социально-политическая обстановка;

- недостаточный уровень квалификации персонала;

- низкие показатели широты ассортимента услуг;

- длительность процесса клиентского обслуживания;

-  низкая активность рекламной политики;

- отсутствие системы организации и планирования маркетинговых исследований;

- отсутствует четкая программа аттестации работников.

К возможностям можно отнести: 

- создание единого государственного органа по координации, регулированию и контролю дел в области туризма;

- расширение ассортимента услуг потребителям;

- экономическое развитие страны.

А также выявлены следующие угрозы:

- региональная и внутренняя политическая нестабильность;

- нестабильные государственные нормы и предписания;

- отсутствие страхования на случай катастроф;

- потеря большей части туристического сезона вследствие политических событий;

- среднерыночное снижение уровня цены;

- зависимость от колебаний спроса на рынке в зависимости от периода времени;

- изменение потребностей клиентов.

2 Управление персоналом в ООО «Статус»

2.1 Анализ кадрового состава предприятия

Понятие персонала любого предприятия характеризуется численностью и составом  занятых  на  нем  работников. 

Состав персонала ООО «Статус» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в ООО «Статус» работает 24 чело­век, из них 31% имеют высшее образование, 57% среднее спе­циальное и 12% среднее (рисунок 2). В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня ра­ботников предприятия.

Рисунок 2- Характеристика по уровню образования

По категориям в составе персонала в ООО «Статус» выделяют три категории работников (рисунок 3):

а) персонал управления – 10%;

б) оперативный персонал – 24%;

в) вспомогательный персонал – 66%.

Рисунок 3 - Структура персонала

              Деление  персонала  торгового  предприятия  по  категориям  работников представляет  собой  наиболее  общую  форму  функционального  разделения  их труда.

              По половому составу количество женщин и мужчин в ООО «Статус»  приблизительно одинаково, так как предприятие занимается туристическими услугами, где востребованы и мужчины и женщины (рисунок 4).

Рисунок 4 - Характеристика по полу

              По  стажу  работы  предусматривается группировка  работников  в ООО «Статус» со  стажем работы в туристической компании до 1 года; от 1 года до 4 лет. На данный момент в ООО «Статус» работников со стажем от 1 года до 4 лет больше, чем работников до 1 года, это характеризуется тем, что в данной организации условия труда позволяют персоналу работать в данной организации, а не искать себе новое место работы (рисунок 5).

Рисунок 5 - Характеристика персонала по стажу работы

              Главная цель управления персоналом состоит в формировании  численности и состава работников, отвечающих специфике  деятельности  данного  торгового предприятия  и  способных  обеспечивать  основные  задачи  его  развития   в предстоящем периоде.

2.2 Содержание кадровой работы в ООО «Статус»

Одной из важных функций менеджмента явля­ется управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особеннос­тями деятельности предприятий.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредст­венно связанных с обслуживанием клиентов и требую­щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли.

Главная цель управления персоналом ООО «Статус» состоит в форми­ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Кадровыми вопросами в ООО «Статус» занимается непосредственно менеджер по персоналу. Кадровая работа на предприятии  включает в себя следующие направления деятельности:

1.      Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

2.      Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Для осуществления набора персонала в ООО «Статус» используют следующие методы:

1)     публикация объявлений в местных газетах;

2)                 с помощью местного телевидения;

3)     по рекомендациям.

3.      Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

              В процессе отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высо­кой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре пот­ребительского рынка.

4.      Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

5.      Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.      Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

7.      Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.      Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.      Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Значительным положительным моментом на предприятии является здоровый морально-психологический микроклимат. Формы и методы воздействия, применяемые руководящим зве­ном, ориентированы на демократические принципы управле­ния и формирование психологии здорового восприятия каж­дым работником сделанных в его адрес замечаний. Все возни­кающие спорные вопросы и моменты решаются коллегиально, а окончательное решение выбирается как наиболее оптималь­ное из всех предложенных.

Политика обновления кадрового потенциала, проводимая на предприятии, преследует цель: повышение профессиональ­ного уровня работников с ориентацией на достижение нового качества обслуживания покупателей. Для этого старые кадры будут постепенно заменяться молодыми работниками со сред­ним специальным образованием, но с учетом передачи послед­ним опыта и навыков, приобретенных старшим поколением.

Специалисты предприятия ставят задачу творческого пере­осмысления и переработки всего накопленного потенциала, поскольку изменение экономической ситуации в республике требует новых подходов к организации торгово-технологического процесса. На предприятии планируется проводить семи­нары по повышению специальных знаний работников, направ­лять их на курсы повышения квалификации, создавать усло­вия для обучения сотрудников в высших и средних специаль­ных учебных заведениях без отрыва от работы.

Проанализировав кадровый состав предприятия ООО «Статус». Основной задачей руководства предприятия в настоящее время является формирование ядра управления — команды, стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельнос­ти, и ориентация всего коллектива на достижение долгосроч­ных целей предприятия. Уровень образования, профессио­нальная грамотность специалистов и сплоченность трудового коллектива дают основание утверждать о достаточно хороших перспективах предприятия в отношении реализации разрабатываемого инвестиционного проекта.

2.3 Анализ существующей системы аттестации персонала

в ООО «Статус»

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Статус» неудовлетворительное, поскольку:

                  в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

                  мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

                  выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

                  анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Статус» не проводится;

                  разработка должностных инструкций ведется формально;

                  анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «Статус» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ООО «Статус»  ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых и до директоров генерального директора ООО «Статус».

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.