Отчет по практике в ГОУ КЦСОН «Надежда» г. Красноуральска

проводит занятия с  кураторами;

обеспечивает консультационную поддержку;

оценивает работу кураторов  по результатам теоретических знаний и практическим навыкам вновь  принятых.

II этап - Ознакомительный. На данном этапе происходит интеграция вновь принятого работника в коллектив, а так же получение сотрудником информации об организации в целом, о подразделении и рабочем месте, на котором он начинает работать.

В соответствии и индивидуальным планом адаптации работник знакомится с рабочим местом, особенностями  документооборота, оказываемых услуг, структурой управления, включая имена  основных руководителей, правилами  внутреннего распорядка, политикой  в отношении трудовых вопросов (прием, увольнение, переводы, сокращение), правилами  охраны труда и техники безопасности, льготами для сотрудников, возможностями  квалификации и профессионального  роста. Необходимым условием успешной интеграции вновь принятых работников является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие вопросы и получить на них ответы.

III этап - Заключительный. Завершением интеграционного процесса можно считать самостоятельное функционирование работника, постепенного преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. На этом этапе происходит составление личного плана сотрудника с отражением всех направлений работы, анализ и корректировка процесса адаптации вновь принятого работника, индивидуальное сопровождение работника куратором.

По окончании испытательного срока заслушивается отчет о  прохождении испытательного срока и принимается решение о прохождении (не прохождении) испытания, т.е. останется ли новый сотрудник работать дальше, либо нет. Решение о прохождении (не прохождении) испытательного срока должно быть принято не позднее 3 дней до окончания испытательного срока, о чем уведомляют работника в устной или письменной форме.

Отчетность по программе  адаптации.

После завершения программы  участники программы предоставляют  в отдел кадров необходимые для  формирования отчетности документы  на бумажных носителях:

копию индивидуального плана  адаптации;

копию итогового заключения о процессе адаптации.

Об успехе адаптации можно  судить на основании ряда показателей:

эффективность трудовой деятельности;

активность участия сотрудников  в деятельности Центра;

соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места;

соответствие поведения  личности нормам, сложившимся в данном коллективе;

утомляемость;

удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Этот показатель можно  измерить путем проведения тестирования.

Отдел кадров ежемесячно, не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным, формирует ежемесячный  сводный отчет об адаптации вновь  принятых сотрудников.

Рекомендации к процедуре  служебно-профессионального продвижения.

Для замещения вакантных  должностей, и профессионального  продвижения работников организации  рекомендуется создать в Центре кадровый резерв. Предлагается примерная  программа по формированию кадрового  резерва и работы с ним.

Сначала создается постоянно  действующая комиссия по работе с  резервом кадров для проведения планомерной  систематической работы ним. В состав этой комиссии включаются:

· руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) - председатель комиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;

· руководитель кадровой службы - секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

· психолог и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Ежегодно в декабре  специалист отдела кадров Центра должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных  для зачисления в резерв. Затем  составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании  постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем  организации.

Основными критериями при  подборе кандидатов в резерв будут:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· организаторские способности;

· личностные качества;

· состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва  кадров будут: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные  специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

· отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя в практической работе и имеющих высшее образование;

· решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

· для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

· руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

· стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

В систему работы с кадровым резервом должно быть включено:

· учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

· стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

· временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

· участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

· участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

При освобождении руководящих  должностей, должностей специалистов, в первую очередь на эти должности  выдвигают работников, включенных в  кадровый резерв.

Рекомендации к процедуре  обучения персонала.

Так как в Центре не достаточно осуществляется подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала  на курсах из-за нехватки финансирования, рекомендуется проводить профессиональное обучение на рабочем месте, что значительно  снизит расходы. Обучение квалифицированных  кадров в своей организации имеет  преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым  и наглядным способом, результат  легко контролируется.

Предлагается пользоваться следующими методами обучения на рабочем  месте.

. Производственный инструктаж. Заведующая отделением рассказывает  обучающемуся общую информацию  о работе, которую работнику предстоит  выполнять, особенности должности,  знакомит обучающегося с новой рабочей обстановкой.

. Использование работников  в качестве ассистентов, стажеров. Сотрудник, к которому прикрепляется  стажер, выполняет свою работу, параллельно  объясняя стажеру, как и для  чего делается эта работа, иногда поручая выполнять некоторые свои функции. Стажер обучается, наблюдая за процессом работы, и непосредственно включаясь в этот процесс.

. Наставничество. За обучающимся закрепляется опытный специалист, работающий в том же подразделении. Он дает задания, объясняет каким образом нужно его выполнить, периодически проверяет работу подопечных, указывает на недостатки, дает советы.

. Смена рабочего места  (ротация). При данном методе обучающийся периодически меняет рабочее место. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач. Данный метод рекомендуется применять к специалистам по социальной работе, с целью повышения их квалификации путем работы в разных подразделениях с различной проблематикой и клиентской группой.

Рекомендации к процедуре  стимулирования персонала.

Так как в Центре не достаточно развита система материального  стимулирования, рекомендуется применять  к сотрудникам морально-психологические  методы стимулирования.

Для того чтобы работники  ощущали ценность результатов, полученных вследствие проделанной ими работы, их важность следует в конце каждого  квартала выпускать стенгазету, в  которой рассказывались бы про конкретных людей, которые получили помощь в  Центре, о том, как улучшилась их жизнь после получения помощи, помещались благодарственные письма от клиентов. Также в этой стенгазете должна описываться важность и необходимость  социальной работы, в общем.

Также предлагается ввести соревновательный стимул, для того чтобы сотрудникам хотелось выполнить  свою работу лучше, качественнее, выделиться среди коллег. Для этого каждый месяц должен проводиться конкурс  «лучшего в профессии». На информационном щите вывешивается объявление для сотрудников  о начале конкурса, его условиях. По окончании месяца, заведующие отделениями  оценивают и сравнивают результаты работы своих сотрудников и пишут  на имя директора служебные письма, в которых указывают имена  победителей. Директор в свою очередь  лично поздравляет лучших сотрудников, их фотографии с описанием их заслуг вывешиваются на Доску Почета. Можно, чтобы победители месяца носили бэйджи, на которых была бы надпись, например, «Лучший социальный работник месяца».

Также для работников очень  важно внимательное отношение к  ним со стороны руководства. Предлагается заведующим отделениями персонально  поздравлять сотрудников по случаю праздников, семейных дат.

Для поддержания здоровья пожилых сотрудников Центра предлагается заключить договор с больницей, в которой проходят диспансеризацию  работники организации, чтобы сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста наблюдались у таких специалистов как психоневролог, терапевт, а также посещали кабинет лечебного массажа.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управляющих кадров: Учебн.пособие. –М.: Изд.–торг. Корпорация «Дашков и К», 2004

2. Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников//Социс, 2005 № (248)–С.78–81.

3. Аникин Б.А. Высший менеджмент  для руководителя: Учебн.пособ.–2е изд.перераб. и доп.–М.: Инфра М, 2001.

4. Антикризисное управление: Общественные  основы и особенности России: Учеб. Пособие/ Под.ред. Ларионова И.И.–М.: Издан «Дашков и К»,2001.–248с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова  Е.А. и др. Управление персоналом.–М.: Юнити, 2000.

6. Веснин  В.Р. Практический менеджмент  персонала: Пособие по кадровой  работе.–М.: Юристъ, 1998–496 с.

7. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник.–М.: Инфра–М, 2001.–176 с.

8. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.–М.: Дело ЛТД, 1993.–208 с.

9. Деловое администрирование / Под.ред. Страховой О.А.: Питер, 2001.