Отчет по практике в «БазэлЦемент»

 

Анализ возрастного  состава ООО «БазэлЦемент» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21 года до 40 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется опыт работы, а организм находится в расцвете физических сил. В связи с чем можно говорить о хорошем потенциале персонала организации.

Руководство организации  с заботой думает и о будущем, в частности, имея в штате молодых сотрудников, оно создает хорошую базу для «выращивания» полноценной замены уходящих на пенсию работников.

Также можем  проанализировать фонд оплаты труда в компании «БазэлЦемент», также представленный в приложении 2 и 3. Уровень ФОТ отображен в таблице 5.

Таблица 5

Фонд оплаты труда ООО «БазэлЦемент»

Годы, руб.		Абсолютный прирост, руб.	Темп роста, %
2007	2008	2008 к 2007	2008 к 2007
9 239 133	11 242 210	2 003 077	121,68 (+21,68)

 

Фонд оплаты труда в ООО «БазэлЦемент» в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 2 003 077, что составило прирост в размере 21,68%. Это обусловлено увеличением штата работников на 4 человека, а также увеличением окладов штатных единиц.

2. Выводы

 

Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации ООО «БазэлЦемент» показал, что стратегия компании направлена на прогрессивный рост. Не смотря на мировой финансовый кризис, компания планирует завоевать значимую часть рынка строительных материалов при поддержке не только российских, но и зарубежных активов.

«БазэлЦемент» планирует  стать крупнейшим поставщиком извести  на рынок России¹². Компания консолидирует активы по производству извести и намерена до 2012 года инвестировать в известковое производство не менее $26 млн. Российский рынок извести от 90% активности и выше для производства газобетона является дефицитным. Сегодня эта известь – 1 сорт по ГОСТ – производится в России в очень малых объемах, этот рынок только начинает формироваться и у него большое будущее.

Порядка полутора лет  работы и более $16,5 млн инвестиций потребовалось для запуска первого  в России массового производства щебня из базальта на месторождении Хямгора Плесецкого района (Архангельская область)¹³. Для «БазэлЦемента» это пока единственное в Архангельской области производство. Как отмечают в компании, введение в строй месторождения позволит удвоить мощности своего дивизиона нерудных материалов. По прогнозам специалистов, в ближайшие 5-6 лет новое предприятие будет лидером российской щебеночной отрасли. «БазэлЦемент» реконструирует и перепрофилирует на производство цемента «Пикалевский глиноземный завод» (Ленинградская область), строит три новых цементных завода — в Рязанской и Новгородской областях, а также в Краснодарском крае. Первый новый цементный завод «БазэлЦемент» — «Серебрянский цементный завод» (Рязанская область, сухой способ производства цемента) — будет введен в строй в конце 2009 – начале 2010 года.

И это только небольшая часть  перспективных направлений компании, в связи с чем можно говорить об эффективной и перспективной  деятельности организации. Также не следует терять из внимания поддержку  материнской компании «Базовый Элемент».

Анализ персонала показал, что текучести по причинам неудовлетворенности персонала условиями труда, уровнем заработной платы и другими факторами нет. Следовательно, можно судить о хорошем уровне удовлетворенности персонала трудом.

Также учитывая показатели возраста, стажа работы в организации и уровне образования можно судить о хорошем уровне кадрового потенциала работника, коллектива и организации в целом¹⁴.

 

 

 

 

 

 

Глава III

1. Анализ действующей системы  управления персоналом организации

 

Исходя из того, что никаких документов по системе управления персоналом в компании не имеется, анализ производился на основании имеющихся должностных инструкций. Он выявил следующую схему организационной структуры управления персоналом в ООО «БазэлЦемент» (Рис. 2):

 

Рис. 2. Схема организационной  структуры системы управления персоналом ООО «БазэлЦемент»

Исходя из опыта современных  отечественных и зарубежных компаний, целесообразным является включение так называемого административно-хозяйственного отдела в управление персоналом организации, в связи с чем будет удобно называть совокупность представленных управлений службой управления персоналом.

Место и роль службы управления персоналом в ООО «БазэлЦемент»  можно охарактеризовать как организационно включенную в руководство организацией (Рис. 1). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем¹⁵.

Исходя из отсутствия в организации положения о кадровой службе, можно проследить функциональные взаимосвязи кадровой службы с другими функциональными подразделениями в рамках известных основных функций управления персоналом¹⁶ (Таблица 6):

Таблица 6

Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с подразделениями ООО «БазэлЦемент»

Наименование функций	Наименование функционального  подразделения
	Генеральный директор	Аппарат генерального директора	Отдел внутреннего аудита	ЦД	ДНМ	Управление  развития	Юридическое управление	Финансовое управление	Бухгалтерия	Служба управления персоналом
Формировать организационную структуру службы персонала	Р	-	-	-	-	-	-	-	-	О
Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Осуществлять кадровое планирование	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	Р	У	У	У	У	У	У	У	У	О
Осуществлять адаптацию персонала	Р	-	-	-	-	-	-	-	-	У
Формировать трудовой коллектив	Р	У	У	У	У	У	У	У	У	О
Управлять социальными и производственными конфликтами	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Управлять мотивацией и стимулированием персонала	Р	-	У	-	-	-	-	У С	У С	О
Управлять социальным развитием	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Управлять трудовой карьерой	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала	Р	У	У	У	У	У	У	У С	У С	О
Проводить аттестацию персонала	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет  окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для  выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

 

Данная схема функциональных взаимосвязей составлена на основании  имеющихся в организации должностных  инструкций и положений о подразделениях, а также было учтено фактическое  положение дел, не зафиксированное документально.

Кадровая  политика

Кадровую политику ООО  «БазэлЦемент» можно отнести  к пассивной кадровой политике¹⁷, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Однако, в зависимости  от ориентации на собственный или  на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики компания ориентируется на открытую кадровую политику, а именно, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Методы  управления персоналом 

Основными методами управления персоналом, используемы на разных уровнях, преимущественно являются экономические методы¹⁸. В компании большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

При рыночной системе  хозяйствования экономические методы управления персоналом являются важнейшим  условием создания целостной, эффективной  и гибкой системы управления экономикой организации.

Также, учитывая специфику активов ООО «БазэлЦемент», не обходится без использования в совокупности с экономическими и административных методов.

 

 

Система найма, отбора и приема на работу новых  сотрудников

Привлечение и отбор  кандидатов, порядок оформления на работу в компании прописан в Корпоративном кодексе (Приложение 4), а также общие правовые положения отражены в Трудовом распорядке ООО «БазэлЦемент» (Приложение 5).

Методы  и программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

Методы обучение и  развития сотрудников также отображены в Корпоративном кодексе компании (Приложение 4) и включают в себя три вида программ: корпоративные тренинги, профессиональные (технические) тренинги и краткосрочные семинары.

Но, нужно отметить, в  компании не используются методы обучения на рабочем месте как направленное приобретение опыта, ротация, использование работников в качестве ассистентов, стажеров, наставничество.

Методы  и процедуры деловой оценки и  аттестации персонала

В Корпоративном кодексе  ООО «БазэлЦемент» существует пункт «Оценка деятельности сотрудников», но данная система находится в компании пока на стадии разработки, и, в связи с сокращение штата и нехваткой сотрудников кадровой службы, ее внедрение временно приостановлено.

Управление мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности

Системы мотивации в  ООО «БазэлЦемент» не сформировано. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

Анализ состояния существующей системы стимулирования персонала отображен в таблице 7.

 

 

Таблица 7

Характеристика состояния  системы стимулирования

Элементы системы стимулиро-вания	Сравнительная характеристика  нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации
	Нормативные требования к организации стимулирования	Существующее  состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
1	2	3
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.	Оплата труда наемного работника состоит из  основной заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадров.
Обеспечение реальной заработной платы	Обеспечение реальной заработной платы  путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом  2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.	Обеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня раз в несколько лет по результатам обзора заработных плат на рынке труда.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли  предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.	Разовые выплаты из прибыли  предприятия в организации не осуществляются.
Участие в прибылях	Выплаты через участие  в прибылях – это не разовый  бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой).	Персонал не получает выплаты через участие в прибылях.
Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего  с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные.	Производятся выплаты  связанные с деловыми командировками.
Стимулирование свободным  временем.	Регулирование времени  занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.	Предоставляется возможность выбора времени отпуска.
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение  работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.	Удовлетворенности работой не уделяется внимания.
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)	Осуществляется с помощью издания электронной корпоративной газеты, где публикуются в том числе и достижения конкретных работников, подразделения.
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу.	Для всех категорий работников организовано корпоративное такси для служебных целей.
Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.	Нет сберегательных фондов.
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание	Производятся выплаты  субсидий на питание.
Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров	Таких средств не выделяется.
Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)	Имеется практика выделения средств на курсы обучения английскому языку.
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация	Программы обучения персонала  отсутствуют.
Программы медицинского обслуживания	Выделение средств на эти цели.	Средства не выделяются.
Консультативные службы	Организация консультативных  служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.	Компания не пользуется услугами консультативных служб.
Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья  или строительство на паевых условиях.	Средства не выделяются.
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей.	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.	Средства не выделяются.
Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают  определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельно выбора льгот и услуг.	Средства не выделяются.
Страхование жизни	Страхование жизни работника  за счет средств компании и, за символическое отчисление, членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается.	Средства не выделяются.
Программы выплат по временной  нетрудоспособнос-ти	За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника.	Средства не выделяются.
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей	Выделение средств на дополнительное медицинское страхование сотрудников компании.
Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний – расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройства жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты ( в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий, по сравнению с другими, статус работника.	Средства не выделяются.
Отчисление в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.	Средства не выделяются.
Ассоциации получения кредитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.	Средства не выделяются.

 

2. Выводы

 

Из анализа действующей  системы управления персоналом можно  сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

Схема организационной  структуры системы управления персоналом ООО «БазэлЦемент», как видно  из рисунка 2, имеет ряд недостатков, например, с некорректным расположением должностных единиц в структурном подразделении. Эти недостатки можно объяснить несоблюдением закономерностей и принципов управления персоналом и построения системы управления персоналом¹⁹. То есть можно сказать, что формирование системы управления персоналом в этой компании носило и носит стихийный характер; появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации.

Далее стоится схема  функциональных взаимосвязей службы управления персоналом, с помощью которой выявляются излишние и недостающие, горизонтальные и вертикальные свяжи службы управления персонала с другими функциональными подразделениями компании.

Из таблицы 7 видно, что  излишними какие-либо взаимосвязи  назвать трудно в связи с количеством фактически осуществляемых основных функций управления персоналом  в организации. В связи с чем, можно назвать отсутствующие необходимые функциональные взаимосвязи по функциям: формировать организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, осуществлять адаптацию персонала, управлять социальными и производственными конфликтами, управлять мотивацией и стимулированием персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой карьерой, проводить аттестацию персонала.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва и адаптации персонала, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

 Эти функции управления персоналом также не исполняются по вполне объективным причинам: молодой возраст компании, следовательно, небольшой стаж работы сотрудников в организации, а также интенсивное движение кадров.