Отчет по практике ООО «СтройГарант»

     По  сравнению с 2000 годом (основание  предприятия) количество работающих людей  значительно возросло. Это можно  проанализировать на рисунке 5:

     Рисунок 5 – Кадровая политика на предприятии ООО «СтройГарант» 2000– 2011 гг. 

     Следовательно, можно сказать, что для ООО «СтройГарант» характерен высокий уровень потенциала человеческих ресурсов, который необходимо грамотно использовать. В компании ООО «СтройГарант» принята пятидневная рабочая неделя при продолжительности рабочего дня 8 часов. Официально компания работает с 10.00 до 18.00 без перерыва на обед по будним дням.

     На  протяжении достаточно длительного  периода времени (в течение предыдущих 4х лет) состав сотрудников фирмы практически не менялся, т. е. можно говорить об отсутствии текучести кадров, и, как следствие, отсутствии свободных вакансий в организации. Таким образом, проблемы подбора, найма и приема сотрудников перед организацией на данный момент не стоят.

     Однако  в период неустойчивой рыночной конъюнктуры  нельзя быть уверенным, что компания никогда не столкнется с данной проблемой. Рассмотрим, каким образом, должен осуществляться отбор и найм персонала в строительной компании.

     В первую очередь на работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом.

     Руководством  компании разработаны должностные  инструкции, в которых указываются  обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала строительной компании, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.

     Основой взаимоотношений потребителя и  продавца  услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность  в выполнении компании обязательств. Таким образом, первоочередным умением  менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:

• умение слушать и слышать — выявлять истинные потребности клиента;
• умение представить, «презентовать» продукцию;
• умение описать преимущества продукции (с использованием наглядных материалов);
• умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;
• умение убеждать;
• умение оставить о себе и компании приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами компании.

     Менеджер  должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о продукции компании – Интернет.

     Среди источников привлечения персонала  в строительном бизнесе, согласно многочисленным опросам, используются (в порядке убывания предпочтений):

     1. Самостоятельно выращенные кадры; 

     2. Переманенные работники из других  компаний;

     3. Выпускники  ВУЗов. 

     Для ООО «СтройГарант» в данном случае наиболее актуальными являются последние две позиции. Однако, как правило, не так-то просто оказывается на деле переманить специалиста из другой компании, поскольку опытный менеджер знает себе цену, а неопытные компании не нужны.

     Выпускники  ВУЗов обычно не имеют необходимого опыта работы в компании, поэтому им требуется определенное время для вхождения в должность, которого порой у компании нет. Поэтому этот источник привлечения персонала также не является оптимальным, но в силах организации вырастить из молодого выпускника матерого специалиста.

     Также компания может прибегать к услугам  кадровых агентств, однако это достаточно затратно. Возможно размещение объявлений о вакантных должностях в средствах массовой информации – Интернете, радио, телевидении, прессе.

     Помимо  этого компания должна формировать  собственную базу данных, содержащую информацию о людях, которые могут стать ее потенциальными сотрудниками. К ним относятся те, с кем уже проведено первичное собеседование и о ком получена информация из других источников. В этой базе можно сохранять сведения о высококвалифицированных работниках, по каким-то причинам уволившихся из организации.

     Но  чаще всего для поиска нового работника  компании используют сеть личных контактов, в т.ч. знакомых, клиентов и сотрудников.

     Сама  процедура отбора и найма сотрудников  в  ООО «СтройГарант» стандартна и мало чем отличается от аналогичных процедур.

     Обычно  схема отбора состоит из нескольких этапов, которые следует пройти претендентам. На каждой этапе часть из них отсеивается, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

     Типичный  ряд стадий процедуры отбора:

• предварительная отборочная беседа; заполнение и предоставление необходимых документов;
• оценочное интервью;
• медицинский осмотр (если предусмотрен);
• испытательный срок;
• беседа после испытательного срока перед приемом на работу или отказе.

     Основной целью предварительной отборочной беседы является определения соответствия кандидата предъявленным требованиям по формальным признакам. Этот отбор осуществляется по имеющимся резюме и другим анкетным данным. При анализе резюме обращается внимание на аккуратность и грамотность написания, лаконичность изложения и релевантность содержания, соответствие требованиям, предъявляемым к вакантной должности.

     Кандидату предлагают заполнить специальную  анкету, рассказывают об условиях приема на работу и о предприятии как месте работы, причем описание будущего места должно быть реалистичным, чтобы у кандидата изначально не возникли завышенные ожидания от места работы, но и не пропало желание работать на этом предприятии. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него может остаться плохое впечатление об организации.

     Претендент  должен показать дипломы, аттестаты, трудовую книжку и рекомендации с предыдущих мест работы. Это поможет выявить правдивость сведений, указанных в анкете.

     На  первой ступени отбора может осуществляться заочный отсев кандидатур, если предварительное собеседование проводится по телефону.

     Следующим этапом отбора персонала должно стать  оценочное интервью – самый распространенный метод, используемый для окончательного выбора. Если руководитель удовлетворен результатами предварительного собеседования, он назначает повторную встречу с кандидатом, в ходе которой оцениваются, прежде всего, профессионального качества кандидата, его способность выполнять предполагаемые должностные обязанности. Одновременно руководитель оценивает степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в трудовой коллектив.

     Целями  этого собеседования являются: уточнение  оценки личности кандидата, его психологического портрета, определение пригодности кандидата, его дальнейшее информирование о работе и предприятии, создание ощущения доброжелательности независимо от того, чем закончится интервью.

     Никогда не помешает назначить претенденту на замещение вакантной должности испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. Перед окончанием испытательного срока руководитель должен дать оценку работнику и объявить ему свое заключение. Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для работы на занимаемой должности, его принимают на постоянной основе, с заключением трудового договора и оформлением приказа о приеме на работу. Претенденты, не прошедшие конкурсный отбор, должны быть об этом обязательно уведомлены, желательно в письменном виде, чтобы избежать с их стороны лишних вопросов.

     Таким образом осуществляется найм и отбор  персонала в компании ООО «СтройГарант».

     Как и многие элементы управления персоналом отлаженная система адаптации сотрудников  в ООО «СтройГарант» отсутствует, следовательно, нет ни программ, ни положений, ни другой регламентирующей документации по адаптации.

     Введение  сотрудника в должность предполагало общее знакомство с компанией: ее историей, целями, приоритетами, проблемами; продукцией и потребителями, процессом организации и оплаты труда; корпоративной культурой (традициями, нормами); правилами поведения, коллективом. Далее «новичок» приступал к выполнению своих должностных обязанностей, а более опытный сотрудник на первых порах всячески помогал ему, т.е. своего рода выступал в качестве наставника. Его задачей было ускорить становление сотрудника и развить его способности к самостоятельному и качественному выполнению задач. Такой наставник не только рассказывал новичку о том, что ему предстоит делать на рабочем месте, но и показывал, как это надо делать.

     Подобная  система – система наставничества – снимает многие опасения «новичка» и дает ему возможность чувствовать себя более уверенно, т.к. он может получить ответы на все возникающие вопросы от более компетентного и опытного сотрудника, что в итоге приводит к быстрому усвоению функциональных обязанностей и развитию позитивного отношения к работе.

     Но  для того чтобы процесс вхождения  «новичка» в должность был  наиболее успешным, в его адаптации должны принимать участие все члены трудового коллектива, а не одна структурная единица – наставник, поскольку адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство, полную и всестороннюю помощь, тем более что компания имеет небольшой штат персонала.

     Большее внимание все же уделяется обучению менеджеров, как одного из главных гарантов эффективности осуществляемой деятельности, так как именно от его знаний, навыков и умений напрямую зависит прибыльность компании.

     Также очень важное значение имеет такой  метод обучения персонала как самообразование, заключающийся в совершенствовании своих навыков и умений, расширении своего кругозора путем чтения специализированной литературы (книг, газет, журналов), общения с коллегами из других компаний и пр.

     Что касается руководителя, то она в силу своей профессиональной деятельности, также постоянно находится в процессе самообучения. Оно заключается в общении с партнерами по бизнесу, прочтении различной литературы, слежение за новинками.

     Персонал  компании необходимо оценивать не только при приеме на работу, но и во время трудовой деятельности. Для этого периодически принято проводить аттестацию или оценку соответствия сотрудников организации занимаемой должности. Однако в исследуемой компании ООО «СтройГарант» система аттестации работников отсутствует.

     Во  многих российских фирмах действует  традиционная система аттестации, когда  людей оценивает непосредственный руководитель, но в рамках данной компании  такая система не будет эффективна. В этом случае для аттестации персонала ООО «СтройГарант» можно предложить методику «360 градусов», которая заключается в оценке работника путем опроса его ближайшего окружения. Данный метод еще называют «круговой оценкой», потому что о сотруднике высказывается не только его руководитель, но и коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» состоит в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и — что гораздо ценнее — как именно они проявляются в работе.

     На  основании результатов аттестации и оценки персонала руководитель организации делает выводы о соответствии того или иного сотрудника занимаемой должности, в ходе чего выясняет, каков потенциал сотрудников, нужно ли искать людей на стороне или обучать и продвигать своих.

     В компании ООО «СтройГарант» оплата труда персонала производится на основе должностных окладов. Условия о размере должностного оклада или ином виде оплаты труда специалистов относятся к числу существенных условий труда и устанавливаются индивидуально по соглашению сторон при заключении трудового договора.