Отчет о прохождении производственной практике на предприятии ООО Техзащита

         Для изучения межличностных взаимоотношений в коллективе я составила социометрическую анкету. По данным анкеты была построена таблица результатов ( анкеты и таблица представлены в Приложении).

         По полученным результатам можно сделать вывод, что:

1. В группе «звезды – лидеры», находятся Старикова Юлия и Черных Наталья. Это свидетельствует о том, что это знающие своё дело практики, умеющие многое делать своими руками. Они находят общий язык с большинством членов коллектива.
2. В группе «предпочитаемые» находятся Манахов Александр, Золотухин Дмитрий, Марков Евгений, Нестеренко Максим, Миров Никита. Их уважают и ценят потому, как они творчески подходят к работе, веселые и общительные, со всеми легко находят общий язык.
3. К группе «пренебрегаемые» принадлежат Бужор Марина и Дударев Александр. В коллективе они находятся не так давно, поэтому их не воспринимают как «сильных работников».

Коэффициент удовлетворенности был рассчитан по формуле:  

К_{уд Бужор} = 1/3 = 0,33 = 33 % - низкий уровень удовлетворенности

К_{уд Старикова} = 3/3 = 1 = 100 % - сверхвысокий уровень удовлетворенности

К_{уд Манахов} = 3/3 = 1 = 100 % - сверхвысокий уровень удовлетворенности

К_{уд Золотухин} = 3/3 = 1 = 100 % - сверхвысокий уровень удовлетворенности

К_{уд Марков} = 1/3 = 0,33 = 33 % - низкий уровень удовлетворенности

К_{уд Черных} = 2/3 = 0,66 = 66 % - сверхвысокий уровень удовлетворенности

К_{уд Дударев} = 1/3 = 0,33 = 33 % - низкий уровень удовлетворенности

К_{уд Нестеренко} = 1/3 = 0,33 = 33 % - низкий уровень удовлетворенности

К_{уд Миров} = 0/3 = 0 - низкий уровень удовлетворенности

К_{уд Опалева} = 0/3 = 0 - низкий уровень удовлетворенности

          После того, как в группе сформировалась определенная система межличностных отношений, образуются малые психологические группы, которые, согласно теории человеческих отношений, называются неформальными группами.

          Для исследования межличностных отношений в коллективе, было проведено тестирование сотрудников (тест см. Приложение).

          Данный тест предназначен для оценки устойчивых психологических свойств, определяющих социальное поведение человека и изучения взаимоотношений в малых группах.

          С помощью теста выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

          Наибольшее количество 9 баллов набрал первый блок – доминирование, а это значит, что поведение высокое, экстремальное, Юлия хороший руководитель, советчик, наставник и организатор.

          На основании полученных результатов теста видно, что Юлия достаточно сильный человек и хороший руководитель, работники ей доверяют и следуют за ней. В коллективе складываются крепкие рабочие взаимоотношения. 
 
 

3.2. Лидерство  в коллективе 

          Лидер (от англ. ведущий) – член группы, за которым она признает преимущества в статусе и право принимать решения в значимых для нее ситуациях.

          В коллективе могут быть как официальные, так и неофициальные лидеры.

          Неофициальный лидер оказывает заметное влияние на товарищей благодаря своим определенным личным качествам, в большинстве случаев положительное (но бывает и отрицательное).

          Если руководство – это процесс внешней социальной организации и управления общением и деятельностью группы, то лидерство – процесс ее внутренней социально – психологической самоорганизации и самоуправления.

          Положение авторитетного лидера заметно влияет на психологию всей группе.

          Для определения лидера в коллективе фирмы ООО «Техзащита» мною было проведено тестирование.

          По полученным результатам можно сказать, что лидером данного коллектива является Старикова Юлия – архитектор, 31 год. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 4. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОЛЛЕКТИВА 

4.1. Стадия  развития коллектива 

Каждый  раз любой коллектив проходит через одни и те же этапы:

1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии.
2. Ближний бой (дворцовые перевороты). Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию. Очень часто коллектив раскалывается на группировки (кланы). На этой стадии развития коллектива становятся очевидными слабые и сильные стороны его членов.
3. Экспериментирование (результативность). На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся ресурсы и возможности наилучшим способом. На данном этапе коллектив может работать неровно, «скачками», но благодаря энергии, заинтересованности и готовности экспериментировать членам коллектива удается пересмотреть методы работы, улучшить производительность и достичь высоких результатов.
4. Эффективность. приобретя достаточный опыт в совместном эффективном использовании ресурсов и решении проблем, лены коллектива начинают гордиться соей принадлежностью к нему.
5. Зрелость (мастерство). Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников – достоинства, а не претензии. Коллектив достаточно сплочен и показывает хорошие результаты, межличностные отношения в нем достаточно неформальны.

          Для определения этапа развития коллектива я использовала метод наблюдения.

          Объектом наблюдения является коллектив ООО «Техзащита», состоящий из 10 сотрудников.

           В процессе наблюдения я отмечала насколько люди доверяют друг другу, как они общаются между собой, как выполняют коллективную работу.

           По результатам наблюдения можно сделать вывод, что коллектив находится на стадии мастерства. Это характеризуют хорошие, прочные связи между сотрудниками, личные разногласия быстро устраняются. Значительная часть полномочий передается появившимся в команде лидерам. 

4.2. Факторы, препятствующие эффективной работе коллектива 

          Препятствуют эффективной работе коллектива следующие факторы:

1. Результаты работы – не всех работников удовлетворяет та материальная оплата труда, которую они получают.
2. Квалификация сотрудников – в данной организации некоторые сотрудники имеют низкую квалификацию.

          Руководитель старается учитывать все факторы, которые мешают эффективной работе коллектива и принимать правильные решения по их устранению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 5. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ 

5.1. Конфликтные ситуации и пути их разрешения. 

          Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

          При прохождении практики в организации были выявлены следующие потенциальные конфликты:

• Межличностные конфликты (конфликты, возникающие между работниками);
• Низкая заработанная плата труда;
• Нехватка оборудования и рабочих мест.

         Причины возникновения конфликтов:

1. «Позиционный дефицит». Невозможность своевременного исполнения одной роли или функции несколькими субъектами, что ставит их в отношение состязательности.
2. «Дефицит источников». Разные представления о ценностях, в результате чего несколько человек одновременно не могут удовлетворить свои притязания в полной мере.
3. Формирование агрессивных реакций человека.
4. Ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования, манерах поведения, жизненном опыте.
5. Низкий уровень коммуникации.
6. Низкая культура поведения.

          Этапы разрешения конфликта:

• создать атмосферу сотрудничества;
• стремиться к ясности отношений и общения;
• признать наличие конфликта;
• договориться о процедуре (где , когда и как начнется работа по его преодолению);
• очертить конфликт, т.е. определить его в терминах обоюдной проблемы, подлежащей урегулированию;
• добиться соглашения;
• установить срок разрешения;
• воплотить план в жизнь;
• оценить принятое решение;

         Пути эффективного разрешения конфликтов:

1. не отвечайте на агрессию агрессией;
2. не оскорбляйте и не унижайте оппонента ни словом, ни жестом, ни взглядом;
3. дайте возможность оппоненту высказаться;
4. старайтесь выразить свое понимание в связи с возникающими у оппонента трудностями;
5. не делайте скоропалительных выводов, не давайте поспешных советов;
6. предложите оппоненту обсудить возникшие проблемы в спокойной обстановке;
7. своевременная и достойная оплата труда;
8. обеспечить работников дополнительным оборудованием и рабочими местами.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 6.КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ 

6.1. Персонал. Потребность в персонале различных  категорий 

         Персонал (от лат. persona — личность) — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.).

         Очевидно, что планирование в персонале – часть общего процесса планирования в организации.

Расчет  потребности в персонале.

         Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный  и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

          Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

          Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч  – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП –  дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах.

Ч = ОП/ В, где ОП – объем производства;

В –  выработка на одного работающего.

         Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие – сдельщики( с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная  потребность в кадрах.

          Дополнительная потребность в кадрах – это различия между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.При расчете дополнительной потребности учитываются:

1. Развитие предприятия (научно – обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл – Абаз, где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2. Частичная замена практиков , временно заменяющих должности специалистов

ДП = Апл × Кв, где Кв – коэффициент  выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности  в год);

3. Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава , учет смертности и т.д.);
4. Вакантные должности, исходя из утвержденных штатов. ожидаемого выбытия работников.