Институт  правоведения и предпринимательства 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

    по  дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА» 
 

                                                 Выполнила:

                                                 студентка второго курса

                                                 группы 721

                                                 факультета управления

                                                 Ким Н.А. 

                                                 Проверил : Клейман А.А. 
 
 
 
 
 
 

    САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

    2008

СОДЕРЖАНИЕ:

   ВВЕДЕНИЕ

   Буквально все стороны жизни японского  общества своеобразны и неповторимы: философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным традициям и глубокое чувство патриотизма. Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части мирового национального продукта, и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти успехи достигнуты в результате движения к прогрессу по собственному оригинальному пути. Это национальное своеобразие нашло отражение и в организации управления производством, в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Все эти достижения японского народа делают тему: " Особенности японской системы менеджмента " очень интересной для изучения. А что самое главное, на данный момент эта тема очень актуальна в силу того, что с развитием инновационного менеджмента предприниматели все больше прибегают к использованию некоторых положений этой системы (обучающиеся организации).

   Цель  данной работы: раскрыть и изучить  главные особенности японской системы  управления.

   Задачи  данной работы: раскрыть особенности  японской системы менеджмента

( принцип  "человеческого потенциала", система пожизненного найма, система оплаты и продвижения "по старшинству", система принятия решений "рингисэй"); исследовать методы японского управления, а так же дать краткую характеристику инновационной деятельности в японских компаниях.

   В данной курсовой работе использованы такие методы, как: контент-анализ и компаративный метод.

   ГЛАВА 1. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА  МЕНЕДЖМЕНТА

   1.1 Принцип "человеческого потенциала"

     Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления, - модель "человеческого потенциала"¹. Всем известно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и осознанием собственной полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип "человеческого потенциала" выдвигает на первый план реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей необходимой для работы информацией и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных глазах определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский труженик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев².

   Хорошей иллюстрацией практического применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т. е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Основные цели создания этих кружков:

   1. развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования.

   2. улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе.

   3. сделать рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества, обеспечить в этом соответствующую помощь руководства.                                                                                     

   Очень важен тот факт, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании высококачественной продукции. Не случайно, что акцент на человеческий потенциал обеспечил бурный рост количества кружков качества: если в 1967 г. было создано 10 тыс. подобных кружков, то в 1985 г. - уже 200 тыс. В настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще больше кружков незарегистрированных (по некоторым данным их более 1 млн.)³. Результаты деятельности этих кружков сказались не только в значительном повышении качества продукции, но и в сокращении числа контролеров: в автомобилестроительных компаниях Японии, к примеру, их в два раза меньше, чем в американских. Эффективность работы кружков качества может быть выражена и в сумме экономии, полученной от внедрения рационализаторских предложений, направленных на решение актуальных производственных проблем. В компании "Пэнтэл" на каждого члена кружка приходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компаниях число решенных проблем в год составляет десятки тысяч (например, в "Ниппон стил" - более 30 тыс., в "Тоета дзидося" - более 20 тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд. долларов⁴. При реализации этого принципа меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен о деталях, о конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда.

   Совершенно  естественно, что такая форма  организации труда очень продуктивна, потому как ориентация на человеческий потенциал дает работникам понять их значимость в выполнении общего дела, она так же дает возможность самореализации, становится возможным раскрыть огромный человеческий потенциал в условиях выполнения того, за что человеку платят деньги. То есть японский рабочий может удовлетворить  свою высшую потребность в теории мотивации Маслоу. Мне кажется, что русскому предпринимателю стоит задуматься над таким принципом управления.

   1.2 Система пожизненного найма

     Если спросить японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников "Мицубиси" или "Фудзицу" - весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма - одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы.

   Отобранные  кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы, и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И только после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик нового специалиста включают в постоянный штат компании на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансионатов, зарубежных стажировок и т. п.).

   Для покупки жилья предоставляются  займы на льготной основе (компания берет кредит банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Как правило, дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие - так как личная жизнь сотрудников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза)⁵.

   Перешедший  на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии⁶.

   Так или иначе, система пожизненного найма позволяет рабочему быть уверенным  в своем будущем. И, хотя процедура найма достаточно длительна и сложна, результат стоит стараний. Ведь сам процесс стажировки учит рабочего быть трудолюбивым, потому как он заинтересован в получении должности. Когда его цель достигнута,  компания начинает проявлять заботу о благополучии нового члена коллектива, что позволяет рабочему не столько заботиться о быте, сколько приложить все усилия к успешному выполнению своей работы. А это, в свою очередь, повышает производительность его труда, а так же способствует процветанию фирмы.                                          

   1.3 Система оплаты и продвижения "по старшинству"

     Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора - это 30 лет, для старшего - 35⁷. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение «старшему». Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) определяется результатами деятельности компании, т. е. величиной полученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет⁸. Система надбавок к заработной плате всегда отражала социально-экономические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город существовали специальные надбавки социального характера - жилищные, транспортные и связанные с более высокими ценами в крупных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о внимании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы часто зависит от размера предприятия, от его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сторож на крупном предприятии получал больше, чем математик-программист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительстве дома помощь оказывает большинство крупных фирм - 98,1%, на малых предприятиях с численностью до 100 человек - только 20,1% ⁹.