Особенности управления организациями в современных условиях

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

 

Дивизиональная (филиальная) организационная структура  управления

Основная фигура –  менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура  также имеет свои преимущества и  недостатки:[6, 78]

Преимущества	Недостатки
простота коммуникационных сетей и самостоятельность структурных единиц; высокая гибкость и адаптивность системы; высокие конкурентные качества; четкое разграничение ответственности; разгрузка высшего менеджера.	повышенные затраты за счет дублирования функций; руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца; сложная координация; высокая потребность в руководящих кадрах; разобщенность персонала; сложность осуществления единой политики.

 

Рис. 4. Дивизиональная структура  управления

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура  имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества

Недостатки

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; усиление контроля за отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

 

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.[5, 47]

Рис. 5. Матричная структура управления

 

Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости - определенное число ему непосредственно подчиненных работников. Величина нормы управляемости может меняться достаточно широко, т.к. определяется набором конкретных условий. Прежде всего, это характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, уровень квалификации, опыт и способности руководителя, подходы к контролю и ряд других факторов. Однако в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, мотивировать и контролировать своих подчиненных.

Характер структуры  организации самым непосредственным образом зависит от величины нормы управляемости. Чем больше число подчиненных и, соответственно, выше норма управляемости, тем короче цепь и, как следствие, меньше уровней руководства. В таком случае организация имеет плоскую структуру. В противоположность этому, чем ниже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее цепь и, как следствие, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.

 

1.3. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ организационных структур.

Анализ действующей  организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность.

2. Проектирование.

Устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

3. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

 

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к структурам, и принципам их построения.

 

Основные  принципы организационного проектирования

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
2. следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
3. формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;
5. организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс  можно организовать по трем крупным этапам:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава  внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной  численности подразделений; распределение  задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности  за их выполнение;

- разработку процедур  выполнения управленческих работ в подразделениях;

- расчёты затрат на  управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях  проектированной организационной структуры.

 

Глава 2. Аналитическая  основа оптимизации структуры

 Управления

 

2.1. Характеристика конкретной организации

В данной главе проведем анализ одного из вида организационной структуры на примере реальной организации: ООО «Связьинформ» г. Ростов-на Дону, основана в 2004г, относится к ОАО «Группа строительных компаний  «ДОН»»

         Одними из приоритетных направлений деятельности,  ООО «Связьинформ», являются выполнение функций подрядчика и генерального подрядчика по строительству, капитальному ремонту и монтажным работам на объектах Российских железных дорог, и объектах строительства и реконструкции, автомобильных дорог федерального и регионального подчинения.

Компания располагает  мощными  производственными базами, высокопроизводительной техникой, машинами и механизмами для выполнения масштабных объемов работ в сфере связи и автоматизации.

ООО «Связьинформ» знают, как предприятие, имеющее серьезный собственный, так и привлекаемый производственный потенциал, обеспеченное финансовыми  и высокопрофессиональными людскими ресурсами.

Развитая инфраструктура и наличие  квалифицированных кадров позволяют осуществлять комплекс работ - от проектирования до обслуживания объектов.

 Это: 

      1. строительство и реконструкция железных дорог от строительства земляно   го полотна до верхнего строения путей;

      2. строительство и капитальный ремонт устройств автоматики, телемеханики и связи, в том числе оборудование и капитальный ремонт автоблокировки для организации движения поездов по неправильному пути по сигналам локомотивных светофоров;

      3. строительство волновода, волоконно-оптической линии связи;

      4. выполнение комплекса работ по укладке магистральных кабелей связи и  СЦБ, монтаж и пуско-наладка СКС, ЛВС, АТС, систем безопасности;

      5. монтаж технологического оборудования: устройств  связи, автоматики и телемеханики, автоматизированных систем управления и информатизации.